七匹狼董事长周少雄：变革早已经开始

这一段时间关于“七匹狼业绩首次下滑”的报道不绝于耳，一时间七匹狼的董事长周少雄处于风口浪尖上。然而，这一次在七匹狼总部宽敞明亮的董事长办公室，再次见到的周少雄，和2013年在北京时装周上略显拘谨沉稳相比，反而是很放松，很开朗的，面对笔者关于业绩下滑的问题，周少雄没有回避，反而是很大方地对这一年七匹狼的起起伏伏娓娓道来。

与此同时，七匹狼开启了“冰爽品质酷感名士”体验之旅，与美国国际棉花协会合作，授权其全球认证COTTON USA 的最新标识给七匹狼。对于七匹狼而言，选择COTTON USA，代表消费者不仅选择了纯天然、可追溯的产地的服装材料，还选择了一种健康时尚的生活方式，以及环境友好的消费理念。事实上，这也是七匹狼2014年发力“产品品质提升”的一个重要环节。

历史的选择：“批发+品牌”模式

过去的十年，中国的男装产业一直保持高速发展，2013年，这一高速发展的势头戛然而止。作为中国男装品牌代表的七匹狼，其业绩尤其引人注目。作为上市公司，2013年年报刚一披露，业界一片哗然：营业收入下降20.23%；营业利润下降38.47%；净利润下降32.44%。这是十几年来，七匹狼业绩首次下滑。

对于七匹狼业绩的下滑，其实周少雄早就心中有数，也是在自己意料之中的，所以在看待这个业绩的时候，也不像外界猜测的压力重重。周少雄觉得，这只是企业发展过程中，必须走过的阶段，企业发展不可能持续高速，有起有伏是很正常的。只是，面对业绩的下滑，还是需要理性地去看待和分析问题所在。

在周少雄看来，过去的一年，中国的商业环境在发生显著的变化，渠道模式正在发生裂变，城市商业环境的分散化，电商渠道的崛起，对传统渠道产生巨大的冲击。对于传统的渠道，虽然平效增长还在继续，但却抵不过租金增长、人员费用和销售成本的增长。“销售虽然没有下滑，但是成本大幅度上升，必然导致关店。”周少雄表示。

此外，消费者的需求正在不知不觉地发生变化，过去20岁到50岁的消费者需求差别都不大，如今，这个市场完全被细分了，风格个性化的要求高多了。而七匹狼作为一个有着24年历史的品牌，在适应市场与消费者需求的变化，和保持品牌核心DNA不变，这两者之间如何平衡，都是需要考虑的战略问题。

从内因角度看，渠道发展模式已经很难适应市场环境的变化。过去十年，中国的男装企业采用的基本都是“批发+品牌”的模式，这是一个历史的选择。在服装营销专家、智扬营销机构创始人安杰看来，“品牌+批发”模式可以利用全国销售网点多、辐射面广的特点，将产品在市场上快速铺开，迅速实现资金回笼。但在品牌推广与货品管理上不易控制，对公司长远发展不利。

事实上，在“批发+品牌”模式下，品牌商制造产品，批发给经销商，然后经销商卖给消费者。这个产品是否真是消费者所喜爱的，品牌商和经销商心里都没谱。而且，“品牌+批发”模式采用的是固定订货会模式，经销商在订货会上下单，品牌商把商品交给经销商，整个商业活动就结束了。

转变零售模式：跟不上发展就淘汰

2013年，在七匹狼内部，这场渠道的变革就已经开始。

从“批发+品牌”模式转向零售模式，这对于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契机，更是一次渠道优化和优胜劣汰的过程。这次周少雄顶住资本市场的压力，主动做出变革，这是需要勇气的。

“作为上市公司，前期发展过快，面对资本市场的要求，在经济放缓的背景下，资本市场也是为了维护企业形象，希望业绩继续增长。企业也是被逼着要高速发展，不断的开店扩张渠道，其实背后的问题已经显现，在以业绩为重的前提下，渠道中的很多问题是被掩盖了。”周少雄无奈地表示。

“‘零售模式’容易实现垂直管理和精细化营销，市场计划执行力强，能最准确地掌握市场信息，较好地体现品牌形象。但对公司专业化要求高，人力成本要求高，同时对分销商的能力也是一个巨大的考验。”安杰分析。

周少雄也坦言，在以前的“批发+品牌”模式下，总部一般就是把策划交给分销商，剩下的事情就不管了，终端是如何执行的，陈列得好不好，总部一般都不会太严格地去管理。即便是这样，那时的零售终端依然很容易赚钱。

“经销商在当地也都是有地位的，他们之前的日子过得很舒服，对于总部的变革，未必每个经销商都支持和拥护，做的比较好的就可以跑赢大势；不积极拥抱变革的，就逐渐跟不上发展，做得越来越差，经销商渠道逐渐产生分化，如果店面到期了，也自然就关店了。”周少雄告诉笔者。

在零售模式下，七匹狼更重视零售终端的体验能力，对于零售管理、销售管理、陈列管理、VIP管理、品质管理等环节更加地精细化。在这个过程中，渠道的执行能力存在参差不齐，一部分经销商主观上不接受变革，行动上又执行不到位，就逐渐跟不上总部的发展步伐，这样的门店最终就会淘汰。在过去一年中，七匹狼关闭最多的就是这种类型的门店。

目前，七匹狼有3000多个分销商，仅仅做一次渠道变革的培训和教育，就要有上万人参与，光是店长的教育难度就很大，周少雄觉得大约花两三年的时间，能够把这个渠道变革的管理内容贯彻下去，都不容易，这其实是对七匹狼最大的挑战。未来，七匹狼总部对于分销商的要求就是更精细化的管理，更主动的行销，做好VIP客户的管理，做好终端的陈列和搭配，以及线上线下的O2O的管理，线下缺货，线上统一调配。

全方位的变革：把基础做扎实

2014年4月当七匹狼的2013年年报披露后，外界的负面报道扑面而来，媒体纷纷以“业绩首度下滑”作为标题，关注七匹狼过去一年的表现。而七匹狼也是动作频频，似乎已经做好了变革的准备，而渠道的变革只是其中的一个链条。

在零售模式下，以前的文化形态全部被打破，以互动和体验为中心改造零售终端，总部策划的内容必须贯彻到终端中，每个员工必须积极地、发自内心地拥抱组织的变革以及绩效的变革。组织变革的一个表现就是事业部化，七匹狼鼓励全员营销和鼓励内部创业，员工有好的项目，好的点子，可以单独成立项目组，总部评估后可以投资，扶持内部创业，让员工更积极主动地发挥自我的价值。

以往，七匹狼的产品策划和品牌策划是分开独立进行的，也就是说产品策划产品的，品牌策划品牌的，是两套班子。而未来会打通，由品牌指导产品研发，将品牌的核心理念和思想贯彻到产品开发和设计中。而品牌的策划也要能够根据终端的变化做出调整，未来更多的广告会投放到终端去做。

在周少雄的设想中，未来七匹狼会从产品设计与整体供应链管理上，把设计管理和供应链管理打通，多一个设计总监的职位，负责产品设计和供应链管理的沟通，这样的做法也符合国际化和个性化的发展。

在终端零售方面，周少雄告诉笔者，七匹狼更关注终端的服务和互动行销的运用，开展O2O管理，引进创新行销。O2O，在零售门店的管理环节，就是把网络与门店的互动关系打通，解决门店的断码、库存和线上销售的互通性，延伸门店的SKU。对于VIP客户，七匹狼也会通过微信、网站等资源加强互动关系。

对于2014年的业绩，周少雄坦言自己也无法预测，但是他觉得只要把事情做扎实了，得到一个健康的肌体，业绩并不重要。周少雄透露，下一步也会考虑尝试去收购别的品牌，以丰富产品业绩版块的发展。

“重要的是企业健康发展，业绩就会自然呈现。”周少雄表示。