自1996年至2013年的17年间，先后执掌联华超市、百联集团、光明食品集团，有人说： “上海人的衣食住行几乎都给他包了”。

有人形容他亲切却有威严，铁腕强势，但很讲义气。

在他去职多年后，仍有联华老员工称：“我们大家都很想念他”。

然而，曾经风光无限的他，现如今却内有病患侵扰，外有调查之忧，其胸中块垒，牢骚郁抑，岂是旁人所能明了？

“平稳着陆”失败是否正如那句黑话：“出来混，迟早是要还的。”

生于1955年的王宗南在40岁之前一直从政，历任上海市黄浦区商业委员、上海市黄浦区区长助理以及上海市黄浦区副区长等职务。

“曾将一家菜场的二楼改造为当时的新潮业态——自选商场”的他认为，与从政相比，做企业更能服务民生，“主动向上级提出辞职”。

王宗南弃政从商的政经环境非常理想，但选择的企业是一个烂摊子。

1996年1月19日，王宗南正式出任上海内外联综合商社总经理，兼任上海联华超市总经理。

这一年，上海联华超市已成立5个年头，有41个门店，销售额1.98亿元，亏损560万元，总资产从成立时的1200万元下降到了600多万元。此时，政府机关的同事对他上任联华超市也很不理解，“王宗南这次完蛋了，他能当好一个副区长，但是现在他到的那个联华，和华联不能比的，这样风险太大。”

连年亏损的联华要与国内外连锁巨人同场竞技王宗南2003年接受中央电视台经济半小时栏目采访时说，“这是背水一战”，“最艰难的阶段是95年到96年这个阶段，有的同志几乎不想干了。”

王宗南2001年参加电视节目商界名家录制时说，即使这样，也没有失落感，“联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业”，“我当时没有讲，但是我心里在想，要做成全国最大的。”

王宗南到任联华的第一年， 1996年联华就获利，而且其利润比前五年总的亏损额还要多。

联华退休员工回忆，当年从联华管理层到上海市有关领导，都认为联华应该收缩，通过减少网点从而降低成本，进而‘止血’，等效益有进一步改善才慢慢做大。但王宗南明确表示，以联华持续亏损的处境，收缩是自寻死路，扩张网点、扩张市场，才能扭亏。在当时绝大部分联华员工和领导看来，公司亏成这样还要扩张，王宗南这位新领导明显是“疯了”，很多老员工私底下认为王宗南是“外行领导内行，肯定走不远”。

当时联华的主要竞争对手是华联，王刚上任就在华联营业额最高的门店对面，开了一家新店。

当时上海超市只有常温食品和杂货，王创造性地提出，超市既然开在住宅区，就应该贴近消费者需求，于是在新开的门店开始供应生鲜蔬菜和肉类，而且其占比从一开始的边缘角色逐步提高到30 %-40%。联华此后开设的每一家新门店都采用这种策略，后来还逐步推广到联华的老门店，正是由于这项政策，使得联华的销售额激增。

然而联华的迅速扩张与崛起在一定程度上都仰赖了王宗南深厚的政治背景。

例如当年联华扩张所需要的巨额资金，包括银行贷款，若不是王宗南出面，希望渺茫。有位浸淫上海金融圈多年的投资界人士上世纪90年代末曾经在上海某银行工作，他透露，“虽然银行当年的风险控制意识不高，但是联华在1996年时已经亏损多年，其依然能贷到款，而且金额不低，如果没有王宗南，批不批得下来还两说，王在担任黄浦区副区长的时候，分管流通工作，这个行业的人脉资源自不待说，而且当时王在联华的时候，获得了不少来自上海市政界高层的支持。”

王宗南上任联华之时，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头开始进入中国，同时，国内的连锁零售企业华联超市、物美商城等正快速增长。

王确定的发展策略是，“连锁超市赚的就是规模效应，不达到一定规模不可能赢利”，截至1996年12月31日，联华超市连锁门店108家，销售规模8亿元；“联华超市每开新店前，王宗南会守在现场，排除安全隐患，检查后勤保障等，确保开店万无一失”，1997年，联华超市在全国连锁超市中位列第一名；此时士气已定，人心归一，“很多人投身联华也是奔着王宗南去的，他们认为跟着这样的领导有奔头”，1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售排行榜第一名。

王宗南执掌联华到第六个年头，该公司的利润就破亿，营收增长了70多倍，还创造了一个名词“联华速度”。其中在1999年联华超市更是取代上海第一百货，跃居中国零售业销售排行榜第一名，在中国的商业史中，这是里程碑式的一年，它意味着中国零售业的真正崛起。但王宗南的野心显然不止与此，其掌管的商业帝国的扩张并未停止，巧合的是，他扩张的步伐又刚好能踩准政策的“步点”。

时任上海商委主任的张广生对这一成绩颇感自豪，认为自己为上海商业引进了一个人才，并称王宗南改变了上海商业在全国商业中的地位。

1996年至2003年，王宗南一直担任联华超市总经理，即使2003年至2006年担任百联集团的几年间，王宗南也一直兼任联华超市董事长，“每次他都是结束完百联集团的工作之后，再去联华超市开会。所以联华超市当时开会时间不是在下班之后，就是双休日。”

王宗南在联华超市的办公室有三张地图，一张是上海地图，一张是中国地图，还有一张是世界地图，媒体解读为，“并不是办公室的装饰品，而是王宗南的战略地图。”

在联华系内部一些“老人”看来，“王宗南”这个名字代表了高速扩张，他自1996年1月起担纲联华超市长达11年，让联华超市成为国内第一大连锁超市，并于2003年6月在中国香港上市，此后走上海外扩张之路。

2003年4月，由上海第一百货、华联、友谊和物资等上海四大商业集团组建、年销售收入近千亿元的商业“巨无霸”——上海百联集团诞生，王宗南任上海百联集团首任总裁。

自1997年开始，王宗南着手对上海内外联综合商社、联华超市等单位的股权改制，开始尝试将上市资产整合。当年11月，上海友谊集团股份有限公司与占股35.29%的控股股东上海内外联综合商社合并，后者资产整合到上市资产中，整合后的友谊集团的国有资本占比在两年内从18%降至11%。

友谊股份的前身是上海友谊华侨公司，创立于1952年，1993年改制为股份有限公司，公司A、B股分别于1994年2月4日和1994年1月5日在上海证券交易所上市。通过1997年第一次资产整合，联华超市成为友谊股份的优质资产。

王宗南频繁抛头露面是在1999年之后，2003年前后曝光率最高。

一方面，此时其零售业江湖地位已定；另一方面，联华超市分拆市场可能也需要其适时讲一讲。“深蓝色西装、宽大的黑框眼镜”成为其标配行头，“讲义气，有能力，行事果敢”成为个性标签。2002年，《新上海的早晨：23个人和一座城市》出版，王宗南入选，介绍他的文章标题是《王宗南：打造中国连锁超市航母的人》

2003年4月，王宗南担任上海百联集团这家全国最大商贸流通产业集团的总裁，并继续兼任友谊股份和联华超市两家上市公司的董事长。

2006年8月，上海市再次对上海益民食品一厂（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司、锦江国际（集团）有限公司的相关资产进行集中重组，组建光明食品（集团）有限公司，整合上海百联有功的

王宗南调任光明食品集团的董事长、党委书记。目前，光明食品集团拥有4家上市公司：光明乳业、海博股份、金枫酒业、上海梅林。

而在2006年~2013年的这七年期间，王宗南也历经光明食品集团成立、国资改革与国际化并购等一系列重大转身。

光明食品集团的销售规模从2006年的659亿元翻番至2012年的1393亿元。业务领域覆盖乳业、糖业、酒业、综合食品制造业、品牌代理业的光明食品集团，截至王宗南卸任时，仅2013年乳业营收就超过162亿。

在善于资本运作的王宗南看来，中国企业绝不是“钱多人傻”，在光明集团完成的中国乳品企业最大一起海外并购中，光明就是通过全杠杆融资方式完成的。2012年5月，光明集团和英国第二大谷物生产商维他麦公司在伦敦签约，收购其60%股份，收购价格为12亿英镑，约合122亿元人民币。光明集团先通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后找合适的时间窗口在海外发债，运用财务杠杆成功化解财务压力。

虽然王宗南期望在海外找到“蓝海”，但对于光明集团来说，其海外并购多被形容为“屡战屡败，屡败屡战。”

2010年1月，光明集团欲收购澳大利亚制糖企业CSR，后因新加坡丰益国际有限公司半途杀出，最终放弃；不过初战失利并没有让光明气馁，2010年7月光明乳业宣布以3.82亿元人民币收购新西兰Synlait乳业51%股权；2010年9月，光明传出拟收购英国联合饼干公司，同年11月传出谈判破裂；2010年12月，光明被传将收购美国维生素零售连锁健安喜，因未能在对方规定的时间内完成交易而失败。

光明内部对于王宗南的评价颇高，认为其能在短短几年内将几个企业合并的集团，从几百亿带至上千亿的规模，实属不易。

　　“集团刚刚组建时，各个企业都有自己的产业，企业文化也不一样，谁也不买谁的账，王宗南作为一个‘空降领导’，根本指挥不动人。”一名光明内部人士称，“当时集团开会，只要总裁一走，底下中层也不见了人影。”不过，时至今日，光明集团上下已经基本统一思想，“这与老总个人的努力分不开，他逢会必谈企业文化。”不管是不是表面文章，如今光明集团上下员工提到王宗南，必称“王董”。

一位不愿具名的上海商界人士甚至认为，王宗南是上海商界唯一可以称得上“教父级”的人物，因为他一个人就缔造了上海两大商业集团。

而且因为其在商业界的地位，王在境外也有相当的影响力，2003年8月王宗南应中国台湾连锁店协会的邀请，赴台参加活动并发表演讲，甫一到机场，就被慕名而来的台商接走，而邀请方台湾连锁店协会感叹王宗南受台商的追捧程度，“我们连接机

的机会都没有。”究其原因，就在于消费品企业如果想要在大陆市场做生意，就必须跟王宗南打交道，除了当时他掌管的百联集团，还在于王在上海乃至整个中国商业界的地位。

在沪上国资系统中，王宗南的名字绝对是重量级别的。曾经活跃在上海百联和光明食品两大国资集团一把手岗位上的他，在位19年间推动了联华超市扭亏、光明国际化等一系列地方政绩项目。

熟悉王宗南的人士说，王宗南经常一身深色西装，戴着宽大黑框眼镜。性格比较要强，很注重细节，是个工作狂。另一位商界人士表示：“他给人的印象是很讲义气，也很有企业家精神。他在主政光明食品集团时，国际化方面开拓的魄力很大。”

在2013年11月27日，正式宣布王宗南卸任光明食品（集团）党委书记、董事长职务。而就在前一天，联华超市“很巧合”的宣布了一系列高管变动。马新生拟辞任公司董事长和非执行董事，徐苓苓将辞任财务总监、执行董事等职；王志刚辞任副董事长及非执行董事职位。

光明方面曾在当时证实，“两年前王宗南就检查出身体状况需要休假，直到最近医生认为他无法再继续工作了。”

一名王宗南的旧下属称，“王得的是一种血液方面的慢性病，虽然不至于危及生命，但也无法根治。”

　　　　有消息人士称，就在11月21日，光明食品集团召开了几乎一整天的民主生活会，王宗南到会。知情人士称，在此之前，王宗南曾“因病休假”大半个月，在瑞金医院住院。具体病症外界不得而知。但今年10月，参加光明食品节论坛时，不少人发现，王宗南的发型变成了板寸。

一位与王宗南熟识的人士分析说，王宗南个性要强，工作强度常年过大，完成经济指标的压力也大，可能诸多因素导致他身体状况发生异常。

58岁“因病辞职”的王宗南没能“平稳着陆”，59岁被立案侦查，因涉嫌在友谊集团有限公司、联华超市股份有限公司任职期间挪用公款、受贿。”

而在此之前，其联华旧部道书荣被上海市纪委调查似乎便是一个信号。资料显示，道书荣在联华超市有十多年任职经历。

“如今看来，联华与友谊高速发展期中，王宗南似乎在‘非常时期用了非常手段’。”有业内人士这样分析，“在百联、光明内部以强势改革者形象示人的王宗南，每一次改革都触及许多利益集团。老牌国企内部，几乎每个高管都有‘不能说的秘密’，王宗南的落马，不排除是内部举报引发的上级彻查可能性。”

道书荣被调查将关注焦点引向了上海立鼎投资有限公司有关，据称，立鼎投资是联华超市MBO的产物，这一做法一度为外界评价为严重违纪违规。

资料显示，上海立鼎成立于2001年联华超市改制前，三名自然人股东黄国钧、毛建康、许少卿均为联华超市的中层管理人员，三人各出资1000万。此后，三名自然人股东曾分别增资1000万，股权比例不变。

在2003年6月联华超市在香港上市，上海立鼎成为联华超市第五大发起股东，持股2.94%。在十几年之前，联华几位中层即可以拿出6000万巨资，并在数年后坐享近亿收益，这笔出资背后情况究竟如何，该司的财务状况一度被媒体质疑。

　除此之外，王宗南与已落马上海市市委书记、市长陈良宇的紧密联系也被看为是被调查的原因之一。陈良宇担任黄浦区长时(1987年2月-1992年10月)，王宗南任黄浦区长助理、副区长。

　自2001年12月，陈良宇履任上海市代市长，2002年10月，市委书记、市长一肩挑。上海国资整合的“大手笔”正是在这个阶段促成：百联集团归并整合，锦江集团与新亚集团合并为锦江国际。当时的上海媒体语境中，“嗷嗷叫”精神和上海逢决策必是“华山天险一条路”等词语经常出现。

2008年接受专访时，王宗南谈及了自己做人做事的哲学，“我们这一代出生于50年代，那个年代批林批孔，但之前儒、佛、道学在中国的影响还是很大的”，“应该与人为善”，“做事追求认真，完善，追求卓越”。但是谈及自己的定位，他如此表述，“有些人认为我是个儒商，是不是很恰当，我这里不做定论”。

王宗南曾被员工评价为“亲切又有威严”的人。

按照王自己的话说：“我的威严主要体现在工作上，做事上。我从上小学的时候 , 就对自己严格要求，学习成绩一 定要在班上名列前茅，做事追求认真，完善，追求卓越。做领导后，对自己，对下属都比较严格，这种严格体现出来就是不迁就现状，不妥协现状 , 而 是根据标准，严格地要求下属。我有 时很严厉，也会发火，但我发火的时候从来不骂人。你是不是感觉我说话的声音不是很重，语气很平和，但员工都能体会到我的严格。”

“直到现在，我们大家还都很想念他。”一位联华超市的老员工告诉记者。

值得注意的是，联华超市以及它所属百联集团在王宗南离开之后，也从高峰跌落，经历多次高层人事更迭，百联集团在国内的连锁百强排名被苏宁超越，联华甚至逐步退守至华东区域，王宗南在位期间全国扩张的意气风发已经荡然无存。

王宗南有一个雷打不动的习惯，就是每天上班到办公室后，先在跑步机上快走40分钟。他在接受采访时说：“企业的发展就像一个人的走路，你要快，但是你快而不稳不行，要快中有稳，稳中加快。”

对于国企能不能搞好，王宗南认为，“其实并不是在国有机制下，企业就做不好。问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和内部弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的”。 但是对于MBO收购，王宗南没有在公开场合有过表态。

王宗南实现了做好企业的愿望，执掌7年的光明集团平稳健康发展，王本人却身陷囹圄。

作为国企老总，算不算商人，能不能与儒商“结缘”，不仅仅是王宗南的个人困惑，而且是这个群体的共同困惑：他们既要承受国企的僵化体制，又要面对市场的变化万千；他们创造财富却不能像民营企业那样自由地分享财富。

云南红酒业集团董事长武克钢曾直言：“国营企业最大的问题是没有企业家。我非常同情那些自认为是企业家的国营企业的人，其实他们不是企业家。为什么？他们是事业家，他们的命运跟企业是分离的。”