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捷成全球CEO海宁:古老洋行的“船长”


来源:经济观察网

捷成不算是万众瞩目的话题公司,海宁也不是常见诸报端的明星经理人。它和他都像是“隐形的巨人”,隐匿在大牌光芒的背后。在捷成集团代理的200多个品牌中,不乏保时捷、宾得、菲尔兰游艇以及蕾蒙威腕表等一线奢侈品品牌。

导语:捷成不算是万众瞩目的话题公司,海宁也不是常见诸报端的明星经理人。它和他都像是“隐形的巨人”,隐匿在大牌光芒的背后。

经济观察报 记者 李文博作为最早进入中国的洋行贸易公司之一,丹麦贸易公司捷成洋行创立至今,已有近一百二十年历史。它在洋行最繁荣鼎盛的时期扎根中国,也曾在最动荡不安的时期被迫离开中国。身为捷成集团董事总经理,57岁的海宁(Helmuth Hennig)像一位沉稳老练的船长,用自己半生累积的经验确保捷成这艘百年大船安全无虞。

捷成不算是万众瞩目的话题公司,海宁也不是常见诸报端的明星经理人。它和他都像是“隐形的巨人”,隐匿在大牌光芒的背后。在捷成集团代理的200多个品牌中,不乏保时捷、宾得、菲尔兰游艇以及蕾蒙威腕表等一线奢侈品品牌。

海宁见证了捷成近四分之一的历史。海宁从助理经理到董事总经理,他职业生涯的每一步都伴随着中国经济社会的变迁。面对不断出现的新问题、新挑战,洋行这个古老的行当在他的手中正变得更加开放和灵活。

变不离宗

海宁第一次踏上中国大陆是1984年,十一届三中全会后的第6年。“当时的北京酒店和汽车都很少,自行车很多,100元人民币就够租一整天的出租车随便转,”他说,“当时卖东西要跟国企打交道,采购系统远不及现在透明。”

在海宁眼中,即便改革开放“春风”拂面,当时的中国市场依旧封闭,几乎没有消费市场的概念。蛰伏的中国市场对捷成来说,像一块未知的领地,需要细心体味,静静等待。直到2001年,中国加入世贸组织,时机到来。“那之后,中国市场全面对外开放。”回想当时面对前所未有的市场空间,海宁仍激动不已。

保时捷正是在那时借助捷成成功打进中国市场。十三年间,保时捷在中国市场的销量由2001年的40辆飙升到2013年超过3.6万辆,年均增长40%。

为适应市场变化,2009年,捷成正式把旗下业务划归为四大单位:奢侈品、饮料、消费品、和工业。在每个业务线中,先选择一两个领域内的优势品牌,通过代理建立自己在该领域的市场地位,藉此吸引其他同类品牌,进而拓展业务线。

对海宁来说,这四个板块是捷成转型期的优化阵列——针对不同的市场形势,对内部品牌进行优化组合,采取不同的商业模式。

过去捷成在消费品方面的业务主要以相机为主,比如卡西欧。“相机曾是一块很好的业务,因为它的利润额度非常高,但是目前看来,情况已变,因为大家在用智能手机。”海宁说。

业务板块于是开始发生变化,现在捷成还有卡西欧这样的品牌,只不过重点开始更多转向家用的产品,比如家电品牌戴森。“我们要选择市场上一些主要品牌的分销商,这些品牌也要有与捷成相同的理念。”海宁说。

引入戴森品牌,正是因为海宁看准了中国新富阶层的消费需求。戴森的吸尘器和无叶风扇售价都远远高于市场均价,但戴森来自英国的设计和英女王等重量级拥趸,让捷成敢于下以重注。

对捷成这样的老牌洋行而言,不管是更换代理品牌,还是发展自有品牌,选择既定的高端人群是捷成商业模式的一部分。但面对互联网和电子商务的巨大挑战,捷成的选择是“把更多的时间精力投入到品牌上,更多关注它的建构与成长。”海宁语气笃定。

他确信,相比一个品牌很快被淹没在淘宝、亚马逊那样的电商网站中,捷成的自有电商平台J-Select(至诚尚品)为品牌创造了更多可能性,因为品牌商在捷成的电商平台上能够实现可控式的发展。

当政府对奢侈性消费的压制成为多数奢侈品和高端消费品企业考虑最多的问题。海宁最大的担心并不是政策本身。“以高端酒品为例,以前很多人购买高端酒品是用于送礼,把它作为礼物馈赠,而非自己消费。未来当真正的终端消费者出现,了解他们的购买意愿才是我们关心的问题。”他说。

相比政策变化的不可捉摸,来自品牌商的压力同样需要应对。近期,捷成代理的博朗、欧乐-B和金霸王三个品牌的拥有者——宝洁砍掉了旗下一百个品牌。“宝洁的动作如果有影响,需要考虑的是用什么样方式继续合作。”海宁认为,掌握主动权将帮助捷成做出更有章法的调整。

我是船长

很难想象海宁这样拥有几十年跨国公司管理经验的人几乎不读企业管理方面的书籍。相比杰克·韦尔奇如何征战商海,他对历史人物的兴衰得失更有兴趣。如他所言,“我的至爱是历史小说。”

读史方知兴衰。他最近热衷的英籍华裔作家张戎(Jung Chang)笔下的《慈禧太后》(Empress Dowager Cixi)所呈现的历史变迁、人物纠葛,恰是捷成初创时的社会图景——1895年3月,捷成洋行在香港正式成立,那时,甲午战争刚刚结束,中国国际贸易门户洞开,外商洋行一度增至近3000家。

一个“慢”公司,如何玩赢一个“快”的市场?捷成的秘诀在于“稳”,即便是面对市场的不可抗力也是如此。

中国市场同样让海宁体会到“稳”的必要性,“在中国的市场上并非没有规律可循,生存和发展的秘诀就是你要遵守这样的制度和规则。”他说。

最初,进入捷成工作不是年轻时海宁的计划。在德国一家船运公司享受云游世界乐趣的他,原本只是在出生地香港做短暂停留,不想“阴差阳错”举起了父辈的旗帜进入捷成,一做便是三十年。

因为父亲曾经也为捷成工作,海宁从小就认识这家家族企业的第三代主席捷成汉。二人现在的办公室仅十米之隔。“他不希望听一些非常正式的报告,我们经常会有一些非正式的沟通、交流。”在海宁看来,这种沟通方式关乎效率,更关乎信任。

从助理经理到董事总经理,每一步在他眼中都是按部就班——对规则和规律的遵守让捷成得以传承百年。作为职业经理人,“股东最大的野心,是要建立一盘可持续增长的生意,代代相传。”海宁无意呈现跃进式的夺目业绩,因为他知道一步一个脚印远比大鸣大放取悦公司主席捷成汉(Hans Michael Jebsen)更重要,“一条鱼的支出,两条鱼的利润”这个“三鱼”思维如雷池一般不可跨越。

“但历史有时候也会成为包袱。公司的规矩,很多员工知其然不知其所以然。当你掀起变革管理,他们可能会选择先观望,而不是积极跟随。”要让2500多位员工齐步走,海宁的秘诀是,主管做表率的同时,不断提升企业形象。“公司要表现出发展的野心,因为只足够成功,才能吸引来人才。”他说。

2005年,捷成推出“5年计划”,目标是到2015实现150亿港元的业绩,2010年这个数字为100亿。

虽然捷成从来都不是一个激进的公司,但海宁允许自己有些小尺度的冒险。如果不是做一名职业经理人,海宁应该会是一个帆船好手。尽管他需要10年、15年甚至更长时间来找到合适人选,传承手中衣钵。“退休之后,我会去南太平洋的一些小岛,继续航行……”未来某一天,你会看到他手握绳索,砰然放帆。

[责任编辑:robot]

标签:汽车 品牌 销量

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