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从“徐工云”看传统工业互联网+的门道 ——专访江苏徐工信息技术股份有限公司总经理张启亮


来源:凤凰财经

2016年6月29日,江苏徐工信息技术股份有限公司总经理张启亮被第十二届中国工业论坛授予“中国工业企业十大影响力人物”荣誉称号,并在论坛作了《互联网+下的徐工集团转型升级之路》的专题发言。

在接受凤凰网专访时,张启亮说:“给我颁这个奖,我还是非常荣幸的,但是感觉有很大的责任和压力。颁给我这个奖,一个很重要的原因,我认为还是我们用互联网的方式,在改变着传统的制造业。特别是徐工正处于珠峰登顶的过程,正在爬坡过坎,我们必须抓住互联网这只手,才能加快我们的转型升级。”

这位站在巨人肩膀上的青年才俊,所肩负的,正是堪称中国工业脊梁的徐工集团,如何在互联网+时代,以自身的努力实现民族工业崛起的中国梦想。其实早在2009年,徐工就启动了信息化整体提升工程,目前已形成了完整的研产供销服全价值链的信息化体系。实现了信息化在研发设计、生产制造、供应链、销售、服务等各环节的全面覆盖、渗透融合和综合集成。徐工集团还是国家工业4.0星火小组五家成员单位之一、国家两化融合管理体系标准起草单位之一,先后获得国家级两化深度融合示范企业、国家首批两化融合管理体系贯标企业等荣誉称号。

因此张启亮对于既充满信心,又对前景保持冷静:“在徐工登顶珠峰的过程中,我们有很多的难题。这些难题如果让徐工自己去解决的话,可能周期比较长,成本也比较高。但是现在用一种新的方式,新的思维,来解决我们登顶珠峰过程中10%的难题。”

(图片:徐工信息技术股份有限公司总经理张启亮接受凤凰网专访)

以下是张启亮接受凤凰网专访的实录。

互联网+就是“后信息化”?

凤凰网:有人认为,“互联网+”其实就是信息化。也有从事信息化工作的人认为,它实际上是信息化升华以后的结果。但是真正做“互联网+”的又不认同这两个观念。不知道您怎么看待这个问题?

张启亮:从我个人的感觉来看,信息化和“互联网+”,这是两个完全不同的概念。很多人是把信息化和“互联网+”混淆了,认为是互联网+就是信息化的后时代,其实这种理解是错误的。

传统的信息化注重在企业的管理,信息化和流程进行融合的问题,和我们企业其他的业务相互融合的问题。

但是“互联网+”倡导的是我们要从思维上转变,那意味着企业的领导人,包括企业的员工是否具有互联网的思维,来解决企业发展中出现的问题。除此之外,“互联网+”就是要让互联网的思维和技术渗透到企业的全价值链中去。它就像空气和水一样不可或缺,如同一种化学反应,使企业快速的发展,快速地适应全球化。

凤凰网:您刚才提到了“互联网思维”,也提到了“变革的力量”,那么您认为“互联网思维”应该什么样的?由它而产生变革力量的源泉是什么?是什么导致“互联网+思维”的产生,同时又倒逼着我们制造业的一系列变革?

张启亮:“互联网思维”是非常重要的。以徐工为例。

首先在研发方面,徐工过去的研发是一种不可公开的秘密,我们一直在自己的一亩三分地上研发自己的产品。但是现在这已经行不通了。如今在这种互联网思维的影响下,我们更要做到如何充分利用外部的资源,全球的资源,加快我们产品的研发和创新。

其次就是我们的制造。现在客户偏好个性化的定制,如果按照传统的制造方式,是无法实现的,因为(传统生产方式下)单独一台、一台车地生产,那样生产效率是极低的。但是互联网却快速实现了客户定制:Customer-to- Manufactory就是C2M的方式。那就是说C2M后,进行2C环节,这样就可以形成一个完整的闭环。未来所有的全球制造产业,都在向客户的定制化转型。没有互联网,这种变革是无法实现的,因为无法打通生产和客户之间需求的交流,从这个角度看,互联网的贡献是很大的。

最后,我们的营销和服务模式也在发生着重大的转变。曾经我们的企业,包括目前大部分制造型企业,都是以企业为中心,以产品为中心的。但是互联网的思维转变了这一点,如今我们要以客户为中心,以服务为中心。如何把客户的需求,转化为你企业的产品,这应该是所有企业都要思考的,都应该用“互联网+”的思维,站在“互联网+”的风口上,解决我们企业发展过程出现的问题。

我个人判断制造业企业必须要与互联网顺势而为,才能真正让企业产生可持续的竞争优势。

“徐工云”是什么?

凤凰网:徐工在整个中国的企业群里面已经足够强大了,同时也做了很多的工业信息化的探索。但是现在又重新提出了“徐工云”这个概念,这个“徐工云”与以往有什么不同?有什么主要的设想?

张启亮:“徐工云”和以前的信息化的建设是完全不同的。

原来的徐工信息化建设,都是基于内部的,包括我们的研发、生产、HR、财务,基本上是这方面的内容多一点。但是现在徐工云是解决客户的平台化,社会的大众化,社会的参与度,并以此来解决徐工的开放性。

4月8号我正在去德国的路上。董事长看到了一篇文章《GE的Predix》后给我批示,让我研究以Predix为蓝本,徐工未来到底走什么样的路。之后我在去德国的路上,一直在思考这个问题。

到德国,看他们的企业也在转变,也给我很多灵感。我在德国待了10天后,回到徐州,我们就开始做这件事情,开始研究GE的Predix,他们提出来用GE的Predix来改变整个工业的互联网。这其实是非常成功的提议。它去年在这个平台的收入是40亿美金,规划到2020年GE的这一平台是在2000亿美金。

意味着这个部分有很大的变化。变化就在于以往在这个平台上研发的一款发动机,不是GE的人研发的,但是研发出来的发动机,比原来的产品轻了很多,稳定性又很好,又省油。这在航空的发动机行业是一种颠覆。

我们的想法就是通过GE的这种模式,让徐工也能生产一些颠覆性的产品。虽然我们这次放在平台上的环境设备,虽然徐工已经生产出了产品,但是我们还是希望把全球的高手,智慧聚集到这个平台上,这是我们设立平台的初衷。而且我们王董事长非常重视这个平台,他说这个平台有可能会把徐工真正引向世界级的一个企业。

徐工是一个传统的制造企业,就现在来看还是比较封闭的。但是互联网平台上的“徐工云”会改变徐工,让徐工向开放式企业的创新转变。

这次工业云改革与以往的信息化是完全不同的,对于徐工人来说,也是一个非常大的挑战,但是也是一种机遇。如果我们把这件事做好了,以后在“徐工云”的平台上,我们可以聚合更多的资源。我们徐工研发的网络越多,徐工的张力就越大,同时创新的模式也就越多。所以徐工云的研发,有可能成长为这个行业的变革者。

凤凰网:这个故事其实隐含着一个很深刻、很现实的话题,就是我们现在在对标德国工业的4.0、美国的工业智造和我们中国制造2025。通过徐工跟GE的对标,您认为中国企业在工业4.0的路上,或者说中国智造,我们大概都有什么样的路要走?

张启亮:你这个问题问得非常好,也是我们专家经常讨论的。

德国提出来工业4.0,中国提出来中国制造2025,美国又提出来工业互联网,其实中国制造2025和德国工业4.0产生的背景是完全不一样的。

工业4.0对应的德国企业,基本上已经达到了3.0的水平,所以才提出了工业4.0的战略。但是中国的企业完全不一样,中国有很多的企业还在1.0时代,有一些企业在2.0时代,还有的在3.0时代。中国的企业如果要实现工业4.0,那么发展中还没有达到2.0和3.0的企业要加速发展的。如果这个差距依然存在的话,我国的企业就不可能一下子跃升到4.0。

举个例子,如果你初中和高中不上,直接进入大学,那么基础课程会出现一个很大的断层。所以我希望中国的企业,要真正的沉下心来,抓紧加快补上2.0和3.0的课程,让中国制造业在全球范围都具有很强的竞争力,使中国成为制造行业的强国。目前我国是制造业的大国,但是不是强国。到那时,企业也能从中国制造成长为中国创造,实现中国的“智能智造”。

徐工云的出现,对中国工业意味着什么?

凤凰网:大家有一个很迷信的观点,就是“互联网+工业或+制造”的时候,这个“云”不是一个简单的组织优化,如果仅仅基于组织优化肯定是做不好的,肯定有颠覆性的。那么我们徐工云颠覆性体现在哪些方面?它的框架是怎样表现的?

张启亮:“徐工云”技术众筹平台的颠覆性在于和以前的研发模式是不一样的。以前的研发模式是让研发人员去研发,然后拿出新产品。但是这一次把研发的新产品放在网上,让全球的喜欢这项专业的人员,喜欢这项工作的人员,全球不同区域的,不同肤色的,不同语言的人,来参与这件事的研发。这在工程机械行业里面是第一家,在制造业行业里面,目前在国内也应该是第一家。

我们的想法就是让世界成为徐工的研发部,我们希望把这个想法变成现实。所以说我们正在尝试。我们要把我们徐工未来的难题,包括我们新的产品,都要通过这个平台进行研发。希望这是一种颠覆式的创新模式,使我们的研发变得更加具有竞争力,更能满足客户的需求。

凤凰网:确实,大国气象之下,需要很多像徐工这样有情怀的大企业,来扛这个旗,来走这个路。

张启亮:你说的对。我们在最初发布的时候,很多人不相信,都认为徐工是一个有实力的企业,是一个有沉淀的企业,怎么可能把研发进行开放呢?很多人不理解。但是我们也要和凤凰网说明一下,我们开放的是我们的脱敏技术。就是说我们徐工依靠自身无法解决的事情,我们才会放到这个平台上来解决,是利用脱敏技术来处理一些产品的问题。完全开放,完全共享。

徐工信息技术公司要干点儿啥?

凤凰网:在徐工的变革转型过程中,信息化扮演什么样的角色?

张启亮:在徐工的转型中,信息化有效地支撑了集团的转型升级,并且主要有以下几个推动。

第一个推动,就是推动思维的变化。无论大家做什么事儿,首先从思想和思维上要统一,充分利用互联网的思维,用新的思维,新的方式,来解决徐工的转型升级出现的问题。

第二个推动,就是推动我们研发模式的转变,我们希望聚集全球的资源来协同我们的研发。

第三个推动,就是推动我们的制造。推动我们个性化的定制,我们C2M的模式。

第四个推动,就是我们的营销服务。徐工未来要真正地进入全球第一的方阵,在工程机械行业,我们必须改变以往的模式,要改变到“以客户为中心,以服务为中心”的模式上来,让客户感到徐工无处不在的服务。

最后一个推动,就是推动我们组织的变革,这是非常重要的。目前我们的企业在一种新的经济情况下,有很多的不适应。我们希望通过信息化的方式带动企业变革、组织架构的变革,真正产生互联网式的生产模式和组织模式。

凤凰网:信息化变革,让很多传统的企业无所适从,以前曾经非常辉煌、非常自信的制造实业,忽然变成平台公司的附庸了,这种落差如何补足?信息化公司将承担什么样的角色?

张启亮:我们重点做好两个角色:

第一个,要支撑好徐工集团的转型。我们现在新公司已经有了一批自主知识产权的产品,包括原创性的技术,现在公司已经成为徐工信息化人才的高地。我们希望通过这种方式,给徐工集团注入新的思维、新的技术和新的模式。

第二个角色,我会带领我们的团队,把企业做大做强,我们计划公司未来要上市,基本上明年就可以做到。我们希望用制造业的经验,加上互联网的方式,把这个企业做大做强,让员工在这个平台上,实现自己的价值。

因为新技术的不断涌现,比如工业4.0,中国制造2025,包括“互联网+”,包括“AR、VR”这些新的技术,很多制造型企业的转变真的是比较茫然,比较纠结,不知道应该怎么做。徐工集团通过不断地学习,不断和这些专家们的交流,找到适合的方向。

未来的企业,不仅仅面对着在信息化和制造业相融合的问题,它需要真正实现双向的渗透、双向的驱动和双向的拉动。所以,未来的企业是逐渐从“公司+雇员”到“公司平台+个人”,从“公司+个人”向“平台+个人”的转变。未来谁拥有一个好平台,谁就可能拥有更多的资源;拥有了更多的资源,企业的竞争力就会更强。

凤凰网:徐工信息化的转型,对整个中国制造业,将会产生什么样的影响。我们是不是会为徐工之外的企业也提供智能化的解决方案?

张启亮:我们的(信息技术)公司是在2014年的7月1日成立的。这两年我们发展得非常快。我们的目标就是:对内实现工业4.0,对外提供工业4.0模式。这种模式是得到了社会的认可,因为好多的企业需要徐工,希望了解徐工,想和徐工做的一样,但是以往没有这种平台。而现在有了这种机会,所以好多的企业来找我们合作,就是看中我们在徐工的经验。我们把徐工成功的案例有效地转接到其他的企业。这种跨界的联合,强强的联合,形成了一种非常良好的、“螺旋式”上升的模式。

在传统的制造业,信息化人员不可能成为主流,不会有很高的待遇和地位。但是转到这个(信息技术公司)平台上,我们成立了专业的信息化公司,我们的体制、机制和工资待遇,都是对标IT行业的。所以这会成就从人才洼地到人才高地的转变,这对拉动原有的传统企业(转型)是非常有效的。目前有很多的企业都在尝试,因为以往制造型企业,想找一些这方面高端人才的话还是很困难的,因为缺少这种氛围,没有一个好的平台。

但是制造业企业转化为服务化的平台,就提供了一个很好的(人才)空间,提供了一个很好的氛围,让这些高手进入这个平台,为传统的制造型企业服务。我认为这种模式,在未来应该会有更多的应用。

[责任编辑:张雅欣 PF040]

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