2016年华为预计人均薪酬11.3万美元 富贵化到什么程度

来源：蓝军总参谋部 蓝血研究

文| 蓝军办公室（咔嚓私人微信：eric932225）

一、从2004年西门子董事会对华为的评估说起

2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens、Nokia、Lucent、Nortel、Alcatel等形成一定的威胁。2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析，现在看来，这个分析依然非常有意思。西门子董事会的内部分析认为：

1、2004年华为研发的人均费用（R＆D Personal Cost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）；

2、华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1；

3、依照2004年的数据，华为有13000软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。

从西门子董事会的内部评估材料上来说，可以很形象地为当时的华为画一个肖像，这个肖像应该包括如下关键词：一贫如洗、充满朝气、胸怀大志、艰苦奋斗等，基本上就是一个年轻有为、朝气勃勃、努力奋进的小城镇青年刚进入一线城市的写照。

一晃眼，12年过去了，西门子公司还在，但已经彻底不是华为的竞争对手了，电信设备和手机早就剥离了，不再是西门子的主业务了；而华为在这12年中，营业额从2004年的462亿人民币，增长到2016年超过5000亿人民币（预计），取得10倍以上的增长。华为用自己的艰苦奋斗阐述了天道酬勤的道理。

我们假设2016年西门子还在ICT行业，西门子董事会再做一次华为的评估，会给华为画一个怎么样的像？毫无疑问，肯定会说规模大了，国际化，业务多元化等等，可能还会有“富贵”这个词。“富贵”这个词，一方面是指公司有钱，利润不错，另外一方面是员工有钱，不再是穷小子。

大家都知道现在的华为有钱，员工待遇好，也就是日益富贵化。我们提出的问题是，华为所谓的富贵化到底到什么程度？华为给员工的待遇到底在行业中是什么水平？而这种富贵化趋势又会给华为带来什么重大影响？

二、华为富贵化到了什么程度？

这里，我们选取了通信行业最重要的四家公司华为、爱立信、诺基亚和中兴，以及互联网公司腾讯，看看这些年这些公司员工薪酬的变动情况。

（说明：华为数据来自集团财经，其他公司来自于公开数据。华为薪酬费用包括含工资、奖金、TUP及其他福利）

从上面的数据，可以看到：

1、在过去的三年中，华为收入总共增长65%，复合增长率27%；同时，华为的薪酬包总共增长79%，复合增长率34%，人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。可以说过去的三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。2016年，预计华为人均薪酬增加进一步到11.3万美元，较上一年继续增长21.5%。

2、在这三年内，我们主要的西方友商，爱立信和诺基亚收入和人均薪酬连年下滑，和华为形成了鲜明对比。爱立信和诺基亚人均薪酬的下滑有多种因素，有经营压力大的原因，也有结构性调整的原因（员工大量转移到低成本的发展中国家，以及管理服务合同大量增加而新进入大量的低成本员工），美元升值的原因也不可忽视（从2013到2015年瑞典克朗贬值24%，欧元贬值21%），导致以美元计数的人均薪酬数据降低。

3、在这三年内，中兴同期人均薪酬费用基本未增长，到了2016年，华为人均薪酬费用已经是2015年中兴的3.6倍，也就是说，同样做为一个都根植于在中国的公司，在华为养一个员工，可以在中兴养将近四个员工，中兴现在3万研发人员，其研发薪酬支出在华为只能雇佣不到9千人，几乎只相当于我们一个大产品线的研发人数。

4、华为在2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势到2016年，华为人均薪酬将超越爱立信40%，超过诺基亚55%以上，是中兴3.6倍左右。可以说，这是在中国近代史来，中国大公司第一次在人均员工薪酬大规模超越行业的西方大公司。这是过去难以想象的。

5、从腾讯来看，近三年收入快速增长，人均薪酬也是快速增长，CAGR达到24%。2015年人均薪酬水平略高于华为。可以说华为薪酬水平笑傲通信业，但优秀互联网公司依然是华为人才的有力争夺者，尤其是在互联网企业高固定工资、高股权激励的激励结构特点，对年轻优秀人才有着强烈的吸引力。

换个更广的视角来看看华为的薪酬在全球ICT行业什么水平。Salary list咨询公司最近发布了全球大公司的薪酬榜，在全球ICT行业中，Face book、Google等互联网企业和Apple位居前列，超过我们熟知的微软、思科、IBM、Intel等美国科技巨头。我们认为这个数据和排行基本是可信的。从这个表中，不仅在电信设备业，在全球ICT业中，华为薪酬福利也是全球第一流的。可以说，2016年华为的薪酬在全球人才市场已达到了世界级水准，总体处于全球第一集团。

（说明：华为数据来自于集团财经，其他公司数据来自于Salary list）

华为大量的人才是基于中国，总体人才成本相对较低。如果从纯粹的人才供给和雇佣关系的视角来看，那么我们有个新的结论，华为对于其雇佣的员工，属于典型的过支付（Overpay），就是人才市场本来在可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给这个人。从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司（中国的BAT等优秀互联网公司可能例外）按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。

从上面的数据来看，这应该是超出我们很多人的想象。让我们回到前面的问题，假设2016年西门子还在ICT行业，假设西门子董事再做一次华为的评估，会给华为画一个怎么样的像？我们想，新的画像中，华为应该由充满朝气的穷小子、小鲜肉变成了大腹便便的富有中年大叔、有着富贵气的城里人和成功人士，有点像西门子的同类人了。

三、这种富贵化对华为是福还是祸？

首先当然是福，尤其是对于华为公司的普通员工，员工从企业发展中获得切切实实的好处，当然是一种福。华为公司的员工大部分来自于小城镇和农村，从一贫如洗、胸怀大志出发，通过努力工作，过上了有尊严和品质的生活。

其次对公司也是福。对于华为来说，这种富贵化是果而非因，是华为长期有效益发展的结果。这种分配策略，就是华为一直提倡的奋斗者文化在HR战略的落地，也是华为HR战略优先于财务战略的体现，是华为强劲而持久竞争力的重要来源。华为经营的目标从来不是追求股东利益的最大化，也不是追求短期经营的亮眼财报。在平衡短期经营和长期发展的基础上，公司一直是将更多地精力和资源投向未来，通过我们潜在能量的耗散，形成新的势能，转化为面向未来的优势。公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量、有脂肪一定要把它耗散掉，通过耗散，越打越高，越高越打，奋发努力，脂肪转换为肌肉，使自己获得更多的发展动能。华为给奋斗者的良好的个人回报，一样可以理解为一种能量的耗散，从而转化成新的更强劲的势能。

华为当前世界一流的薪酬架构，同时带来另外一个好处，就是有利于华为吸引全球优秀人才为我所用，这是华为从过去跟随战略转型为行业领先战略的必要条件。这两年，我们看到华为在北大、清华甚至海外名校中，在争夺优秀毕业生已经具有一定的竞争力，同样首先是来自于此。对于新进入公司的大学生，对于公司普遍未建立信任感，也没有什么特别的感情，往往对于能确保拿到手的现金收入普遍会更看重，固定薪酬部分的竞争力成为这些人第一次择业非常重要的考虑因素。

同时，我们要看到，华为当前国际一流的薪酬架构是具有一定的合理性。即使在世界500强中，华为也是一家经营一流的公司。这样的全球公司本来应该有全球性的待遇架构。大部分世界级跨国公司都是西方公司。西方公司总部都是位于高福利国家，分支机构大部分是相对低待遇的国家，在这些国家福利架构就是减法，很简单。但对于华为这样的全球化公司，如果总部主要业务骨干还都是低福利架构，在高福利国家就只能做薪酬的加法，很容易出现本地职业经理人高于外派中国代表和业务骨干，形成了一种难以接受的倒挂。华为这样全球化的薪酬架构，全球HR管理上就完全理顺了。

当然，华为这种富贵化，对于公司经营和战略也日益产生了巨大的负面影响。

问题一：一碗面的故事在华为同样上演

人均薪酬高，意味着华为养一个人成本很高，对于规模大、盈利高的业务（比如无线）问题不大，但是对于规模不大而且耗人多的业务，可能就出现巨大的问题。比如，在同等规模下，因为电信软件的人均产出远低于无线、网络，在薪酬不断上升的时候，电信软件受到的经营压力就比无线、网络大很多，甚至无以为继。

华为过去的业务策略是蚂蚁雄兵，单兵打不过你，用人堆也堆死你。但是未来这样的策略要大打问号了。将来只要是耗人多、业务规模不大的业务都会碰到很大的问题。

这让我们想起中国经济圈热议的“一碗面条的故事”。同样一碗面条，在京沪广深一线城市的商圈，相比二、三线城市就贵很多，其中原因是什么？面条、油、盐等原材料采购成本并没有太大区别，水和电成本也没有什么区别，但房租和人工是最大的不同的成本项，一线城市商圈的店铺租金远高于二三线城市商圈，人工贵也有相当部分原因是这些员工的房屋租金很贵。因此，有经济学家总结为一条有趣的结论，一碗面条的价格80%是由房价决定的，也就是说面条的价格其实主要是房价的反应。

不仅是面条生意，一线城市几乎所有行业都受到高昂房地产的影响，耗人多的产业、占地多的产业、毛利率低的产业在一线城市都被迫迁出或边缘化，这就是所谓的产业挤出效应。房价绑架了几乎所有的行业，只有能承受高房价的行业才能活下来。香港当前的经济困境就是这个理论的写照。

这种一碗面价格和房价强相关的故事在华为同样的上演了，华为的富贵化（我们高昂、一致的人力成本）就好像一线房价节节高，华为所有产业都要经受其考验，规模小、耗人多的业务在华为生存越来越困难。电信软件、集成服务，甚至华为终端产业，都受到高昂、一致人力成本的严峻考验。这样的结果，使得华为只能吃精粮，不能吃杂粮、粗粮，一样产生了挤出效应。

这样的故事曾经在IBM一遍遍地重演。90年代IBM的主业PC毛利率不断下滑，难以在IBM这样的贵族公司生存，2004年IBM因此卖掉了PC；然后这样的故事在2013年再次上演，X86服务器和Think笔记本电脑再次出售；最后，2015年IBM被迫卖掉本来很适合贵族公司从事的高科技业务----PowerPC处理器芯片，因为没有中低端低毛利产品的支撑，少了防火墙、护城河，高毛利、高技术产品也支撑不下去了。

任总在2014年战略务虚会上提过类似的担心：“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？”

问题二：航空行李自助托运的故事也在华为上演

最近去欧洲出差，乘坐汉莎航空的飞机时，在德国的机场，突然发现不会办理行李托运了。现场除了极少的协助人员，乘机、行李托运全程是自助服务。自己打印登机牌并不是太难。但第一次行李自助托运还是很难适应，自己拖着沉重的行李，上托运带，称重、打印等，琢磨了相当一段时间，还是不敢完全确定，后来远远的工作人员过来帮忙确定，才放心。不仅是汉莎航空，联程的瑞士航空也是如此。相信越来越多的欧洲航空公司都会这样。

我觉得，全程无人化、自助型的办理方式，对于文化程度不高的人士，对于行动不便的人士，以及外语不好的外国乘客，其实是非常不友好的。

西方航空公司行李托运为什么自助形式越来越多？肯定是公司经营压力大，而同时人工越来越贵，刚性太大，公司不能不挖空心思减少人员，压完后台压中台，压完中台压前台，最后把刀子动到一线服务岗位上。

这样的故事在华为同样上演了。前一阶段，一个BBS热帖《不忘初心，持续构筑华为服务品牌》引起公司内部很多的共鸣，里面有如下的描述：

“早几年的时候，客户对华为产品的信赖，更多的是源于对华为现场工程师——那些常年蹲守机房的沉默背影的信赖。。。。当时客户领导们的心声：下班时看到华为工程师还在机房，一般就可以放心回家了；出了故障火烧眉毛冲进机房，看到华为工程师的身影，往往心底就踏实了很多。但现在，一年又一年，随着华为的一排排机架逐渐占满客户机房，华为的工程师身影却越来越少了。客户领导的感觉，已经从原先的温暖变成了抱怨：华为每年年报赚那么多钱，设备量一年年扩大，然而已经快看不见你们的人了。”

“近2年代表处开始了一股减员增效风，一线服务工程师由于处于倒金字塔的最底层，去年被裁了20%，导致一个省2个运营商的核心网维护人员都仅剩个位数！”

“经过再三运作和客户关系支撑，本地客户拿了近百万维护资金，客户的期望是：一定得来几个高级专家。。。兴冲冲的拿回合同，迎面一盆冷水：没人！。。。。最终只能还是疲累欲死的原维护工程师上，带着原来就在本地维护的一个合作方。。。。话说我没好意思组织开工会，实在没脸面对客户领导那询问的目光。”

华为当年以“小米加步枪”打败强大的西方竞争对手，我们的一个核武器就是以客户为中心，销售跑的勤、跑的多，建立普遍的客户关系，最终战胜西方公司只关注关键客户关系的做法，而客户服务方面则和客户贴在一起，态度好、快速解决问题，有温度有热度，双方自然就有感情。加上产品敢于投入，蚂蚁雄兵，持续进步，最终实现了全面的超越。

当前情况客观来说，销售方面变化不大，客户依然能感受到华为的温度和热度，但是在一线服务方面，华为因为内部薪酬包控制、成本控制的原因，在网上存量快速增长的今天，一线的服务人员投入在不断减少，客户越来越少感受到过去的温度、热度，往往感知的都是冷冰冰的商业型来往，有多少钱办多少事，要办事还大部分是外包人员去做。现在客户越来越觉得华为像过去的西方公司，首先来自于这方面的直观感受。

如果华为的高效运营，真的变成类似汉莎航空这样的，因为内部刚性成本导致大砍客户服务接触面投入，是我们管理进步的方向吗？在很多的场景下，再好的机器、再牛的AI也替代不了人。真的那么做，是华为核心竞争力的丧失，也是以客户为中心原则的背离。

问题三：越来越强的经营刚性，使华为只能过春天和夏天，冬天对华为意味什么？

一个商业公司，在其生命周期内出现波动，部分年份面临困境，是很正常的。我们熟知的很多对手或友商都经历过这种情况。

我们提出的问题是，如果华为未来碰到类似的情况会怎么样，能顺利走出泥潭吗？我们认为，当前的情况是，华为不是碰到冰雪天气能否适应的问题，而是稍微降温的秋天能否适应的问题。

华为这几年人均薪酬的快速增长，使总体薪酬包的增长超过收入和利润的增长，越来越多的费用用于养人。这就意味着公司经营的刚性大幅度增长，无论收入和利润多少，在不大规模裁员和降薪的情况下，每年都要有巨大的刚性费用用于人力薪酬。由于很强的刚性存在，一旦收入或毛利的放缓、下滑，就立刻对公司经营结果造成巨大的影响。

另外一个问题是华为特殊的股权安排。华为全员持股制度中的股份是虚拟受限股，并不是真正的股票，年景好的时候一切都不是问题。几乎所有员工都认为，华为股票分红（甚至大比例现金分红）是当然的事情，“投资有风险、入市需谨慎”似乎是不存在的，不少员工贷款买公司股票也是心里没有任何压力。未来如果一旦出现分红降低到一定阀值或者亏损，情况怎么发展是很难想象的。可以说，华为股票分红事实上存在相当强的底线型刚性。

工资、奖金、利润、分红是高度关联的。我们工资快速上升带来的费用刚性，加上分红的刚性，内外夹击，就构筑了华为极强的经营刚性。华为只能成功，不能失败；只能一路向前发展，不能原地停顿。

因此，在华为，说我们的经营完全不受股东利益的影响、不受短期经营的影响，华为是一个没有股东利益的公司，这些说法可以说是一种谎言。我们只有在年景好的时候经营不受股东利益影响，在满足一定比例分红情况下，对于追求超额利润不贪婪。但事实上，我们股东分红的刚性比上市公司更强，如果真的哪年不分红，会变成什么局面难以想象。虽然任总发表了著名的华为冬天一文，但事实上，现在华为刚性的费用结构和资本架构，不仅过不了冬天，甚至秋天来了就要打摆子，只能过春天和夏天。从某种角度来说，华为HR战略的成功，正是铸就了华为财务战略的某种困境。

问题四：扭曲的薪酬架构导致了上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力

公司的当前整体薪酬架构呈现出Overpay的状态。不过，深入分析各层级员工的薪酬，又能看出差异。

（数据来源：美世咨询，2016年8月）

美世咨询提供的数据显示，当前华为的工资已经达到了高科技行业的平均水平。如果再加上奖金，就超出了市场P75分位，具有非常强的竞争力。

但是，我们也应该看到，在13-15级的员工中，薪酬和P75分位相当，18-19级员工已经达到了P90分位，20级以上就开始将市场P90水平远远抛在了后面。

所以，尽管我们看到公司整体是一个overpay的薪酬现状，但是基层员工从自身角度并不一定认同，他们并不认为自己的薪酬很高。所以，我们在和高科技互联网公司竞争、争夺最优秀的那批基层员工时，并不具有优势。这也使得我们的高水平、优秀新员工在3-5年内流失率相对较高。

原因何在？

中国当前的人力资源市场主要还是由中基层级别的员工组成，国际化的高级别人力资源市场并不成熟。一旦我们基层员工的薪酬竞争力不足，吸引到的高水平优秀人才也会通过成熟的人才市场流失。中国国际化大公司太少，高级别人才事实上缺乏大规模自由流动的市场，缺乏对标，也难以真正规模流动起来。猎头公司挖不动，高级别员工也不愿意走。长久以后，就形成了高层板结、优秀基层不稳的畸形流动局面，从而导致倒金字塔的人力资源模型崩塌。

革自己的命才是真正的革命！

问题五：由俭入奢易，由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失

华为的富贵气息当前也反映在公司内部，公司内部办公、海外员工生活条件改善非常显著，很多海外代表处的食堂几乎是当地中餐的最高水准。当然也出现一些内部浪费的问题，内部人情往来多。我们认为这些倒不是什么大事，年景好的时候要求大家节衣缩食，客观上来说也是很难做到的。

我们认为，更大的问题在于部分员工的心态和想法改变：

在公司物质激励非常充分、职级快速通货膨胀的情况下，目前部分高层没有了使命感，部分中层没有了危机感和饥饿感，或多或少地存在有overpay、激励疲劳、攀比等现象，工作上变得懈怠。

不愿意外派去艰苦地区，甚至根本不愿意外派，只愿意选择舒适区混日子。

人员的淘汰和流失不容易，人员流不动，外面很难挖，在华为的更不愿意挪窝，从而带来组织活力的丧失。

尤其是部分老员工实现财务自由后，出现“三不现象”（不饥饿、不上进、不离开公司）。

战后的日本也经历过这种情况。日本二战后的一代人艰苦奋斗，让日本走上了强国之路。但是日本富裕之后，年轻人普遍不愿意去海外、不愿意去艰苦地区，只愿意宅在日本，整个民族缺乏活力。这也是日本产业虽然发达，但缺乏真正国际化企业的一个原因。

客观来说，这种情况出现不完全是华为的问题，有着更深层次社会的问题，有中国和亚洲家文化、缺乏探险精神的因素，但是因为华为相比国内企业当前的高福利政策，使外派海外的额外福利缺乏吸引力，使这个问题更加凸显。

一般来说，一个公司最喜欢一种员工，就是一贫如洗、胸怀大志又脚踏实地、乐于奋斗的类型。但在华为，这样的人越来越难找到。不少男员工外派时，家里太太和丈母娘是积极反对方，使我司员工压力很大。我们很多海外的代表为此也很苦恼。怎么解决这个问题，有个代表和我开玩笑说，最好的方法是鼓吹房价还会快速上涨，让没有买房子的年轻骨干尽快在中国置业，置业后，房贷的压力一下使海外的补贴份外可贵，原本最强烈反对的太太和丈母娘一下成为员工外派坚定的支持方。这位代表开玩笑说，幸好还有万恶的国内房价，发自内心地感谢高企的房价。

四、蓝军的建议

我们不能假设华为收入永远会快速增长，利润会永远快速增长，用于激励员工的福利、工资、奖金能永远增长。从未来几年的情况来看，我们可能会碰到国际经济形势进一步恶化的局面，碰到运营商业务增长放缓甚至下滑的风险，碰到终端业务风险波动加大、盈利下滑的风险，碰到企业业务增长难以弥补其他业务放缓的风险，我们要正视华为分红的底线型刚性，总体上减缓工资总量的刚性，确保华为在结构上有比较充足的弹药应对未来可能的经营风险。

在控制公司经营刚性的时候，我们还一定要确保及提升华为优秀中基层员工薪酬、福利的竞争力，这些优秀员工是华为的未来，是未来的商业领袖和专家群体，我们要打赢和一流互联网公司争夺这些年轻优秀员工的战役。同时，基于华为全球一流的薪酬支付能力、薪酬架构，我们要更加开放，加快实行全球范围的精兵战略，吸引全球顶级优秀人才加盟，进一步增强华为引领未来的竞争力。

我们也要正视因为过度激励，在部分中高层、部分老员工存在的懈怠与超稳态情况，我们可以花更多的钱聘用行业最优秀的人，把钱用在华为需要的人才身上，但没有必要用Overpay的方式养一群没有使命感、危机感和饥饿感的闲人，建议要加强人员在部门间的流动，加强老员工能力的再学习、再提升，也要加强不合格老员工的淘汰或者退出。对外为客户创造价值，对内激活组织活力，是企业管理永恒的主题。

华为的“以奋斗者为本”、分享文化构筑的HR战略是构筑华为成功的重要基石。但是我们也看到，我们现在的激励制度主要是建立在无线和网络产业基础上，随着华为产业范畴的扩大，从系统设备到软件，到IT、到服务，到终端，从运营商到企业到消费者市场，这些产业的成本结构、人力资源模型事实上有差距的，完全一致的工资框架、薪酬架构将导致某些业务经营上遇到巨大的困难，副作用日益凸显。最坏的结果是某些业务被激励政策绑架，最后无以为继。我们认为，完全一致的激励策略在华为产业的广泛性、差异性不断扩大的情况下，将使公司对产业的组合管理机制趋于崩溃。我们要避免IBM那样卖卖卖的故事，短期的做法要考虑针对部分产品要考虑特殊的变通的政策支持，予以差异化管理（当然，业务本身优化、提升效率是前提），长期要考虑打破现有一致性薪酬政策，对部分产业授予其符合产业特征的薪酬政策，甚至包括长期激励政策。

HR战略、薪酬架构设计是一个公司核心的战略，也是非常复杂和专业的问题。蓝军只是希望此文引起各位管理者的思考，在继续坚持力出一孔和利出一孔的战略基础上，能够系统去考虑华为薪酬持续上升、刚性不断增强情况下，如何还能有一定的弹性空间应对未来可能的风险与波动，以及如何能更好地支撑华为多产业的健康发展。

华为的薪酬究竟是高了还是低了？

来源：蓝军总参谋部 蓝血研究

华为的薪酬究竟是高了还是低了？

文| 华为首席御史（咔嚓私人微信：eric932225）

公众号“蓝军办公室”（咔嚓注：华为员工个人号，非华为官方号）于12月6日发表一篇分析文章《2016年华为预计人均薪酬超爱立信40%，员工日益富贵化，福兮祸兮？》（咔嚓注：见蓝血研究今日发文第二篇），其推导了一个观点：

过去三年，华为收入增长65%，复合增长率为27%；华为人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。过去三年是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年。

华为2013年人均薪酬费用大约只有爱立信的2/3，到2015年已经超过爱立信15%。以这个趋势计算，到2016年华为人均薪酬将超爱立信40%，超诺基亚55%，是中兴3.6倍左右。

华为由充满朝气的穷小子、乡下人、小鲜肉变成了富有的大腹便便的中年大叔、富贵气的城里人和成功人士。

员工富贵化将给华为战略和经营带来极大的负面影响：

一是规模小、耗人多的业务在华为生存会越来越困难；

二是一线服务人员将不得不压缩，直接影响客户对华为过去有热度、够及时的直观感受；

三是刚性的费用结构和资本结构将导致华为只能过春夏，过不了冬天；

四是扭曲的薪酬架构导致上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力；

五是由俭入奢易，由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失。

针对以上观点，华为内部进行了热烈讨论，以下是员工“华为首席御史”的反驳要点：

批判一:华为人的高薪酬是华为人辛苦挣的，就该拿这么多，没有overpay（过支付），而是给少了。

从蓝军办公室引用2015年的数据来看：

华为15年人均薪酬93000万美金，爱立信的是81158万，看起来华为人均薪酬比爱立信高14.6%。

但我们看另一个数据：

华为17万人，创造了608亿的收入；而爱立信的11万人创造了294亿的收入。

我们计算一下各自薪酬占收入的比重:

华为: 17*9.3/608 = 26%

爱立信：11.6281*8.1158/294 = 32%

这说明华为人靠着自己的艰苦奋斗，创造了比爱立信高得多的价值，而拿到了薪酬比例却比爱立信低。

试想一个销售员卖了100万的货，拿了20万的酬劳，而另一个只卖了10万的货，拿了5万的酬劳，我们却在这里说卖100万的人拿的太多了，应该跟那个卖10万的人拿一样，这种论调合理吗？如果公司要向爱立信看齐，那就应该向薪酬比例看齐，而不是绝对数看齐，应该把那6%的钱发给员工，有36亿美金呢，人均也得2万多美金吧，这是华为人比爱立信人多创造的价值被公司占有了。当然，我其实不主张这样做，这个钱华为应该储备着过冬。

当然我们不否认一部分员工overpay了，但整体上，华为人值得这个收入的。

批判二： 老员工不是公司高薪酬的罪魁祸首，老员工是华为快速发展到今天的保障，也会是华为将来支持公司度过危机稳定的基石。

最近对于华为老员工的各种传言甚嚣，根据与周边的交流，确实给公司40甚至35岁以上的员工带来了一些恐慌，也对年轻人造成了一丝隐隐不安。现在身边40岁左右的员工不少，多多少少都在谈论合同还续不续签，45岁以后的出路问题。蓝军办公室的这篇文章也在一定程度上剑指老员工，他们是华为相对收入高的群体。

公司20年来的快速发展，就是因为有这样一批稳定的老员工付出和经验积累。他们是稳定的技术和管理中坚力量，认同公司的奋斗文化，才使得华为的发展从量变，到质变，到今天成为业界的领导者。看看国内的中兴，贝尔，他们被华为逐渐拉大差距，甚至到了亏损的地步，与华为大量挖掉其中坚力量有很大关系。

40-50岁，是一个人人生的巅峰年龄。四十不惑，无论经验积累、技术能力、业务能力、心理素质都达到了巅峰，也许精力上会稍稍有所下降。在公司奋斗到40岁的人，也基本不会主动考虑离开公司，大部分都愿意与公司共进退，一个客观的原因就是他们出去后选择面和心理落差会很大。这样的老员工，按理说公司应该想方设法让他们安定，维系住才对，现在反而是让他们不安，逼迫他们把心思用在公司之外，实在是失败的HR政策。

当然，另外一个情况，我们也要正视，就是一线的老员工。据我了解，一线拼体力，比拼经验和能力更甚。45岁以后的员工待在一线，确实可能难以在那种工作强度和时长中生存。

当然，老员工拖家带口，确实在工作时间，加班等方面给人感觉不那么奋斗了。说到这里，公司很多中基层主管，还是把加班作为奋斗与贡献的评价标准，确实是HR政策的失败。

批判三：华为薪酬的固定成本不高，相对友商是低的。

文中提到华为薪酬的主要部分是奖金、TUP和分红。这部分在华为的所有宣传与解释中，都说是动态的，与当期公司经营业绩强相关。之前也发生过分红的大幅波动，比如有最高达到2.95，最低也只有1.41，差距达一倍；奖金也至少出现过1-2倍的波动。文中把员工对公司高分红，高奖金的预期，说成是固定成本，明显是利用了大家的心理预期，非实事求是。

华为的固定工资整体不到付出薪酬的1/3，友商可能达到2/3以上(拍的，有数据的同学可以提供一下)。如果华为出现收入衰减，完全可以不发或大量减少奖金分红。这个时候公司可能会出现动荡，该走的人就会走，公司收入减少本来也会裁员或裁业务的。如上所说，这个时候，还是老员工留下的会更多，他们会是公司重新崛起的中坚，即使收入大量减少了。

批判四：说华为人富有了，盲目自大还是有意为之，其实大多数华为人根本不富有。

华为的有钱是表面有钱，你看网上也天天吵发了多少多少，最近又吵出个1500亿的奖金事件。但华为人有钱的真实价值或者可比购买力是很低的，华为人的所有收入都是公开透明的，但在中国，你看到的只是冰山露出水面的那10%，其余90%水下的你看不到，是隐形的。你拿华为的100%去和别人的10%比，当然感觉很富有。

华为从来不避税，收入的30%左右首先就交给了国家。另外，在面对社会，如医疗、小孩上学、养老、赡养老人等等方面，华为人是处于社会的最低层的，没有任何优势，没有经营到任何关系。可以说华为人是非常缺乏安全感的“高收入”者。华为挣的钱，如果与欧美企业比，他们医疗教育养老高枕无忧，挣的可以全部花掉，我们敢花多少？

还有，华为人的收入，可能有30%是加班加出来的。不是说发了30%的加班工资，而是我们超长的工作时间，如果按8小时工作时间算，我们的时间收入可能要减少30%。这就是华为人富有了的性价比。这两个30%减下来，再考虑医疗教育养老，你还敢说有钱吗？

最后，对于个人来说，批判只是手段，最重要的还是在于建设：

建议一：稳定老员工，激活老员工是公司长治久安的保障。

如何激活？

2000将士上一线，可能并不是最好的选择。这些40岁左右的人，在一线成为炮灰的概率是很大的，首先是体力上的，这是一个残酷的方式。还有更好的方式吗？老员工也需要激励和肯定，这是目前公司做得最差的。不一定是物质激励，更重要的是低成本的精神激励。

不可否认，有少数老员工是堕怠了，但大部分老员工其实是想贡献想做事的。他们要是做起事来，效果也是能够以一顶几的。当前的氛围，老员工受到排挤或另眼相看，基层或公司认为他们拿了高薪，与贡献不匹配，老员工的处境越来越难堪。

建议二：对于高收入的员工，减少物质激励，增加精神激励。

华为员工的时间基本上被工作占据，很难有个人时间，特别一些中高层的员工。老板以前是穷过来的，一直倡导用钱来解决精神问题。但现在很可能不是那么有效了。我们的HR在人员激励上，基本上没有什么进步和创新。

我们在对高收入员工的激励上，能不能增加精神激励，减少物质激励，因为物质激励的边际效应会越来越低。你给一个年收入300万的员工，在增加3-40万的收入，可能根本没有什么感觉。

精神激励，比如：更好的工作办公环境，更多的假期，更自由的上班时间地点选择，等等。优秀的员工，老板或高层，是不是可以主动邀请他吃个饭，给予激励和肯定，比多发几十万更激励员工，看看人家巴菲特一顿午餐拍卖几十万美金，老板大家还是很崇敬的；记得08年有个奋斗者大会，老板破天荒允许大家和他分别合影，当时余承东万飙这些高层还抢着要跟老板合影；再比如辛苦的高绩效员工，是不是慧通可以给安排一次私人订制的高端旅游，带上家人，公司买单，公司即使不给他升值加薪，也能打满鸡血一两年，这样既激励了员工、和谐了家庭、又为公司节省了薪酬、慧通还赚了钱，真正的多赢啊。

建议三：停止华为的职级通胀，恢复绝大多数人2-3年才能升一级的方式，越往高走，要求时间应该越长。

最近发现，高级别，特别是管理者，升值加薪的机会或比例可能比基层和技术岗位多很多。一个普通的4级部门主管，居然可以轻松到19、20级，而一个技术人员要混到6、7是很难的事情。HR可以做个统计，看看管理者晋升的是不是比技术人员快。这就导致公司大部分人还是最终要去走管理路线才有更大的发展。公司的职级通胀已经很严重了。

对于公司技术线来讲，也在一定程度上出现了劣币驱逐良币的情况。那些和领导与周边关系搞得好，会写胶片，敢吹敢喊口号，敢把团队绩效业界往自己身上堆，经常发发博客阐述高见的人，升职快（一定程度也与当前任职答辩的方式有很大关系，大部分评委根本不了解你做了什么，只是会上听你讲了一下；主管也不会审核你讲的真实性，而且一定程度支持你去吹，反正答过皆大欢喜）；而那些埋头做技术，胶片写的烂，肚里有货，但讲起来皱皱巴巴的人，基本没戏。前者也许适合去做老板说的技术外交家，而做技术，理论突破技术创新，还是要后者这样的人。如果这种趋势持续，华为的技术创新能力可能真的堪忧了。

建议四：13-15级的员工与友商看齐，略高10-20%，以工资为主，奖金为2-4个月工资。

15级才开始配股与TUP，16级以后工资保持缓慢增长，各级别间工资差别减小，主要体现在奖金和股票收益。这样既解决基层人才招聘问题，又解决倒挂问题。

对于社招高端员工，17或18级以上采用年薪制，给予业界有竞争力的薪酬。入职2年后，如果华为认同其能力和贡献，可以转换为华为的薪酬制，进行配股。解决社招员工工资与华为员工工资倒挂的问题。

建议五：减少所谓明白人和高端招聘

公司为招明白人而招明白人，无节制的给新招人员高级别高待遇；HR体系下指标，不是高端不招，而下面实际应对的是，是人就按高端招，职级高了就是明白人，但大多数招进来的效果，大家都看到了。这严重打乱了公司内部的职级和晋升环境，给在公司长期奋斗的人很不好的感受。在外面工作几年的价值往往高于在华为同样的工作年限。

真正的明白人，一个大的部门和领域，只需要1-2个，招多了，个个都觉得自己牛逼哄哄，谁都不服谁，形成内耗，更严重的是导致战略不清晰，各自为战，而不能达到老板所说的聚集。

建议六：留棉袄过冬

公司这两年不差钱，利润高，应该多留现金过冬。要改变以前那种今年挣多少花多少、明年花的明年挣的习惯。看看人家苹果、谷歌、微软有多少现金储备，好像爱立信都比我们多不少。有厚棉袄，冬天再冷都不怕。

建议七：主动降低华为的增长预期和目标

公司每年的市场大会，就是打鸡血的盛会，每个BG都承诺30%的挑战目标。这个得改了，要客观看待当前的形式和环境以及不确定性风险，国家GDP增速都在逐年下降，我们还要求华为这艘大船长期保持高速前进，不现实。30%增长，意味着相关的预算和投入也会大幅增长，人力也要大幅增长，这就是惯性，看看每个部门和项目的预算，哪个不是增增增的。我们要慢慢的踩刹车，否则总有一天要急刹车。踩踩刹车，也让华为人喘喘气，华为人也累了，难道一定要采用前赴后继，前面的人倒下了，后面的人再冲上去的方式吗？

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