平安银行谈公司治理：围绕三原则展开

近日，平安银行汇报了其在公司治理方面的思考与实践，围绕“三遵守、五会各司其职和股东三不”这三大原则展开。平安银行认为，科学完善的公司治理机制，是商业银行可持续健康发展的根基和保障。就平安银行而言，公司治理结构的健全，伴随着我行重组改制、改善经营、优化管理的全过程。我行的前身是深圳发展银行，先后经历了国有相对控股、外资相对控股和平安集团控股等三个阶段，曾面临股权结构分散，约束和制衡机制不足，外资股东无法补充资本等重大困境。直到2010年，平安集团控股并完成两行整合，我行的公司治理才进入了良性发展的新阶段。

以下为全文：

概括起来，我行现行公司治理机制和各项工作，都围绕“三遵守、五会各司其职和股东三不”这三大原则展开：

一、“三遵守”的基本原则

一是，作为一家股份制商业银行，不折不扣地遵守银保监会及相关监管机构的所有规章和监管要求。

二是，作为和控股股东同时在三家交易所上市的惟一案例，必须从严遵守证监会和三地交易所的相关规则。

三是，作为一家厉行“守法+1”理念的企业，还要遵守市场最佳实践的原则，促进自身治理的不断进步。

二、在“三遵守”的原则下，我们坚持党委领导下的“五会各司其职和股东三不”的治理框架

（一）党委会

作为一家非国有控股的银行，我们在上级集团党委的领导下，贯彻中央精神，把党的领导原则融入公司治理各环节。

在架构上，党委班子、董监事会、高管层主要领导交叉任职，一岗双责，我是董事长，同时担任党委书记，确立党的核心领导地位。

在机制上，重大事项都先报请党委讨论通过，再执行相关的公司治理决策程序。

在行动上，2017年，总行和各分行党委组织了超过100场重上井冈山等系列党建活动，并开展了持续9个月的党风廉政教育活动，处罚和整改措施都超过1000项，统一了转型思想，提振了队伍士气

（二）股东会：大股东“不缺位、不错位、不越位”

1、“不缺位”体现在四个方面：

一是积极履行股东责任，支持银行补充资本，平安集团近年来先后5次注入资本近400亿元。

二是推动银行零售战略转型，从客户资源、科技平台、综合金融协同等方面，给予全方位支持。

三是在银行战略方向上与监管导向保持高度一致。集团要求银行进一步加大“脱虚向实、主动缩表”的转型力度，督促我行以规模压缩为前提，制定发行可转债的资本补充方案。

四是支持银行全面管控风险。平安集团构建了符合国际最高标准的“251”风险强化体系。“2”是集团与专业公司双重监控，“5”是五大风险管理支柱，包括信息安全、资产质量、流动性风险、合规操作风险、品牌声誉管理。“1”是一道防火墙，各子公司之间建立严格的防火墙。

这一风控体系的最大特点是“双重监控”，其实质是“法规+1”，即在确保子公司遵守国家现行法律法规、监管制度的基础上，通过统一的风险监控及经营检视平台，再加一道集团层面的监督。

2、“不错位”，体现在集团有所为、有所不为。平安集团作为一家控股集团，不经营子公司的任何具体业务，定位非常明确：一是战略方向盘；二是经营红绿灯；三是业务加油站。通过这样的定位，集团在与银行的关系上，可以做到“不错位”。

3、“不越位”，体现在集团不干预银行具体经营。平安集团以股权为纽带，通过在银行董事会派驻的董事发表意见，不直接干预银行经营管理，确保集团在履职履约、支持银行发展的同时“不越位”。

（三）董事会

我行的董事会中，独董占比最高，强调专业化决策，制定了“科技引领、零售突破、对公做精”的转型战略方针，确保转型顺利推进。

（四）监事会

监事会强化监督职能，重点做了两项工作：一是监事会与稽核监察、法律合规、党委纪检等四部门实施“合署办公”，二是构建了全覆盖的巡检机制，以民主生活会的形式，对全行80个经营单位和总行部门，无一遗漏地进行了巡检，2018年还将进行全覆盖的“回头看”检视。

（五）执委会

我行管理层实行“执委会”制度，按专业分工下设七大专业委员会，实施专业化的集体决策，杜绝了“拍脑袋”和“一言堂”。

以上“三遵守、五会各司其职和股东三不”，是平安银行公司治理机制不断健全，支持战略转型和业务发展的基石。

以上是我们对公司治理的看法和理解，请各位批评指正。目前我们正在进行战略转型。我们将在银保监会的领导下，抓好公司治理的“牛鼻子”，进一步加强党的领导，在服务实体经济、严守风险底线的同时，实现自身的顺利转型和稳健发展，真正做一家让监管放心、股东支持、员工同心、客户满意、社会信任的银行。