在传化智联的两次升级背后，我们窥见产业互联网的丰富细节

原标题：在传化智联的两次升级背后，我们窥见产业互联网的丰富细节

恰逢其时 躬逢其盛

2018年真不愧为一个大年，在国庆节短短的7天假期之中，整个互联网世界突然陷入了剧烈的摇晃之中。

9月30日，互联网行业的代表公司之一，坐拥全中国最大C端流量阵营的腾讯宣布进行历史上第三次组织架构变革。随后马化腾亲自发声：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网。”

C端流量之王要转型产业互联网的消息瞬间震动行业，也让产业互联网一词迅速成为热点。曾经因为行业竞争格局塑造周期，很容易赢者通吃，形成垄断的特点，过去十年2C互联网一度风靡，让无数传统行业要急于“+互联网”，但如今时移世易，互联网开始回望传统产业，如王兴所说，能否长出完整深入行业的能力将会成为互联网公司的一大新挑战。

这无疑是一次巨大的转身，也是我们身处其中恰逢其时，躬逢其盛的地方。而关于这种转变，德丰杰龙脉基金合伙人王岳华总结的很好：“消费互联网是眼球经济，产业互联网讲究价值经济。”

一切都在回归行业效率与价值，企业的价值不再以虚高的用户数与市场占有率来决定，而是由企业在产业价值链中的位置来决定。以物流行业中的传化智联为例，对于物流行业这样巨大且分散的市场而言，谁都无法形成垄断，因此传化智联着眼于行业价值，通过开创性地建立公路港城市物流中心的模式，辅以互联网和金融，将散布全国的物流网点织成一张传化网，以物流行业底层基础设施的方式来释放巨大的价值，最终形成一个贯穿物流供应链全链条的服务系统，就是完全不同于互联网的价值经济思路。

公路港这样一个价值经济的标准模型究竟是如何一步一步建成的呢?其中的细节是怎么样的?这对于今天的正在向深度的产业经济转型的互联网行业而言有很强的借鉴意义。

出身于1975年的徐炎，是整个传化公路港模式的亲历者与参与者。他2000年加入传化集团工作,曾任职传化集团有限公司外联部部长、传化集团投资发展部副总监、传化集团项目发展部总经理、传化物流集团副总裁，现任职务为：传化智联高级副总裁。做外联出身的他，一年有大部分时间都在出差，一点一点织就传化这张大网。

传化智联高级副总裁徐炎

带着挥别消费互联网的犹豫与彷徨，我们一起走近徐炎，去仔细聆听有关价值经济的细节。

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当走进徐炎办公室时，首先看到的是一袭挂起来的笔挺军装，它讲述着所有者曾经的军旅生涯。

在过去的几年里，徐炎的工作一直在和遍布全国各地的地方政府及重要合作伙伴打交道，因而一年有近300天在出差，再配合上他的军人气质。让人不自觉的会把他和阿里巴巴知名的“中供铁军”联想到一起，所有的线下生意的都离不开一支执行力强大的开拓部队，从见到徐炎的那一刻开始，我们就心下明了：这一次见到了八十万铁军总教头本人了。

和徐炎的对话是从一个刁钻的问题开始： 如果只能用一句话来概括他在传化过往18年的所有工作，那么这句话是什么?徐炎给出的回答是：向全国的合伙伙伴推销公路港模式，织就传化网!

他坦言这是一个艰难的挑战，因为各地政府对于公路港等平台模式的理解还是存在差异的。特别是最早期的时候，每次去拓展项目讲述物流概念的时候，不少地方政府的人并不理解，每次问对方你们城市有没有物流规划，对方会拿出交通规划，说我们城市今天修哪一条路，明天修哪一条路，把城市的交通规划当做是城市的物流规划。这一感概，本质上是因为自身企业理念的超前率先进入了一个“无人区”。

事实上，由传化公路港为代表的城市物流基础设置，它对于一个城市而言，是像机场/车站一样的重要存在，其价值是多方面的，例如对效率的提升，对市容的美化，对制造业的成本降低，对政府税收的提升等等，但这些价值要得到政府的承认，首先需要理念的共识，其次需要实践来证明，因而对于徐炎来说，首先最需要的是一个介绍的突破口。

徐炎找到的第一个突破口就是：将公路港作为一种解决方案，从提升城市物流效率，改善城市中“货物和车”处境的角度来切入。

在2003年传化在杭州的第一个公路港开业运营之前之前，乃至其后的很长一段时间，整个物流行业的通讯是不发达的，很多司机甚至都没有手机，很难实现车货信息的交流与匹配，城市面貌也是乱七八糟，车和货都没有被管理起来，在城市四处打游击战，总体来看：行业的信息交流缺乏一个公众平台。

而公路港的出现则是像是建立股票交易市场一样，通过设立一个专门空间的方法，建立一个物流行业的公共交易中心，来完成行业信息与资源的交流的方法，解决了“效率+市容”这两大痛点，此为公路港的1.0模式。

2000年，萧山成为了传化的第一个突破口，在这里，公路港1.0解决痛点的功能确立。基于萧山公路港的实践，2007年，公司开始往成都、苏州拓展，这两个城市都拥有完善的物流规划的城市，而且市政领导也高度重视才让公路港得到了快速的推进，2009年以后这两个项目陆续投入运营，自此传化公路港模式终于开始在传化大本营浙江之外开始蔓延。

截止到2015年，传化完成了：苏州，成都，杭州，富阳，无锡，5个公路港的建设。

如今回头来看，1.0阶段是传化公路港拓展最缓慢也最艰难的一个阶段，一方面，公路港作为城市公共基础设施的一部分要联动当地政府一起和城市的物流规划、产业布局等匹配，另外一方面，也有公路港模式价值亟待被通过实践来印证的问题。

但也正是因为挺过了这最为艰难的阶段，让传化物流全国化布局和全国化运作的计划得以实现了从0到1的飞跃，为后来整个传化网的织就奠定了最重要的基础。

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2015年以后，传化网的推进有了明显的加速。

通过公路港的落地实践，很多地方政府发现，原来通过公路港的建设，不光会改善城市的物流效率、降低运输成本，还可以增加税收。过往在莽荒时代，很多人车匹配的工作都是通过路边举牌，自行撮合的方式采取现金交易的方式来完成的，这其中的产值对应的税政府是一分钱也收不到。

而通过公路港的运作，不少原本的黄牛转型成了中介，成了物流公司。在人员逐渐规范的同时，因为交易效率的提升，不少物流企业的生意得到了显著的提升，也心甘情愿交一些税费，使得原本的“小散乱”的市场变得越来越规模化，越来越正规化。

公路港的落地，既给地方政府创造了税收，又为城市的制造业降低了成本。随着国家不断强调对制造业的重视，有越来越多的城市认识到：公路港这样的城市物流基础建设是城市职能中非常重要的一部分，早期只改善人处境的思路有其阶段性局限。随着经济的发展，越来越多的城市管理者意识到必须优化车与货物的处境。

而且从城市发展的规律来看，中国第一批被发展起来的城市基本都是沿海城市，因为港口带动了城市的发展。随后内陆也逐渐发展起来，原因就是因为有了便利的交通。物流的便利支撑了内陆的发展，因而有更多地方政府开始认识到：公路港的建设对于内陆城市的发展是有较强推动作用的。

公路港作为城市公共建设的价值被逐渐认知，这是地方政府重视度开始不断提升的一大原因。

一方面是外部认可的加剧，另一方面是传化自身也启动了对模式的自我升级。在公路港运作了一段时间后，传化发现虽然效率已经提升了，但货主的运输成本没有显著的降低。打个比方，虽然在信息端解决了人货匹配的问题，把所有的交易变为点对点，去除了中间商的加价，但一车货与一件货，从上海到杭州的成本几乎是完全一样的，纯粹松散市场的自由交易，效率依旧不高。

公司经过思考认为：核心原因是在整个过程之中，缺少一个货物分拨的过程。

更合理的运输方式是在城市与城市之间的交通节点上建立分拨中心，所有向某个方向的订单都集中到分拨中心下货，再进行二次分拨运输，就可以极大的提升对运力的使用效率，降低货车的空载率，最终实现了整个制造业的成本降低。

举一个具体的例子，一个商品如果从杭州运往南京，专人专车的运输可能意味着5000元的成本，而通过分拨运输的模式，货品从萧山出发，先拉到上海的分拨中心，在上海走一圈之后再来到南京，它的成本只要直达的三分之二，甚至更低。

这样的分拨机制的前提是互联互通，由物流网络带来价值。在当时，传化公路港就是最早的物流分拨中心。通过建立货品分拨的机制，既促使更多的运输交易发生，同时又降低了制造业的成本。这是在公路港早期1.0模式之上的一个升级，称之为公路港模式的2.0.

伴随着公路港2.0模式的诞生，实现了互联互通之后，公路港从单个城市的基础建设升级成了整体物流网络中的一个节点。公路港对于地方政府而言又形成了新的价值：随着互联互通的达成，在城市落地一个公路港，就意味着在全国还有100家公路港中心在为这个城市服务。

网络效应所带来的价值首先在于，通过几个公路港的实践经验与数据，地方政府认识到了建设公路港对城市效率提升的多重意义，尤其是对制造业的帮扶作用，极大支撑了城市的实体经济;其次，物流网络效应的存在，让本地政府断绝了自建自营的想法，因为自建自营带来的独岛效应会使得公路港价值无法得到彻底地发挥。基于这两点认知，地方政府主动找传化合作就成为了顺理成章的事情。

如果说在之前，公路港在很多地方政府那里还需要攻坚的话，那么随着网络效应的诞生，越来越多的地方政府会主动上门要求传化去开设公路港，而为了保证每一个公路港的项目都能得到足够的政府支持来完全良性发展，公司也开始制定新的合作标准。

2016年，资本市场的拥戴也随之而来，经历过一次重大重组后，解决了资本瓶颈桎梏的传化物流一年就上马了30个公路港项目，整个传化网的价值迅速放大，进入快速增长期。

至此，公路港的平台模式从最开始的一个先进理念真正成功演变为一个巨大的价值网络：在全国100多个重要的交通枢纽城市已达成项目落地意向，并且实际投入运营近70个公路港城市物流中心。

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2017年，传化智联对于自身的战略进行重新审视与升级，正式迈开通往3.0模式的征程。

在建立了巨大的价值网络之后，传化手上沉积了大量与货运交通有关的数据，这使得公司猛然发现，因为数据的赋能，传化的平台还有极强的拓展性。

从总体来看，可以分为两个核心方向：

一个是纵向的，在掌握车货资源与运输数据之后，传化平台已经可以进入到供应链环节中去，为企业客户提供供应链的一揽子解决方案，而在整个体系之中，原本的物流只是其中的一环。

其具体的操作逻辑可以参考菜鸟物流，利用大数据对货品的快递运输进行提前布局，可以通过前置仓等方法来提升运输效率，降低成本，获取更多的服务溢价。

另一个方向是横向的，从整体来看，整个中国物资流通体系因为全盘的市场经济化而使得在整体调度上有所缺失，通过依托于城市物流中心平台，传化正在致力为整个物资调度体系贡献底层架构：一个标准统一的全国化系统。

事实上，在中国过往的计划经济体系之中，有一个设定叫做：物资局，所有的物资调度，都由物资局统管，虽然存在机制不灵活的问题，但因为整个流通体系由其统管，所以比较容易形成全国一盘棋的局面。但后来随着货运体系的全盘市场化，物资体系没有了，货运体系被分解打散。据统计，目前全中国有2000万辆卡车，他们基本都是单独的个体经营者，为了各自的利益不断做着低效的劳动与重复。

这几年整个物流的发展趋势都是向集中发展，唯有集中才有可能实现整个物资系统调动的效率优化。就如同不可能每个机场都去造一个自己的航空系统，在物流行业亦是如此。铁路运输-船运运输-公路运输之间的衔接都需要拥有一套全国统一标准的运输信息系统，而目前的传化正在努力打造这样的一套系统。

这两个纵向和横向的方向，无论哪一个方向成功了都是另一个千亿级别的市场机会，这足以说明传化智联未来的前程远大。

当然，对于今天的传化智联而言，3.0模式依然还处于一个探索与逐步完善的过程。

但从徐炎的一系列的讲述之中我们可以看到：公路港城市物流中心这个想法最早只是一个超前于整个行业的优秀理念。而在公司长期努力之下，先是做成了一个解决具体问题的行业解决方案，再升级成平台模式，成为一张覆盖全国互联互通的价值网，再横向和纵向多角度拓展成为一个更加宏大的未来。

传化智联自身也借助公路港城市物流中心这个城市公共基础设施的建设，让自己迅速成长为一个百亿级别的巨大商业体。

物流行业本身作为一个过度分散的市场，交易环节复杂繁多，交易链条中角色众多且利益站位不统一，因此难以用简单的平台逻辑实现全面管理。要在这样一个混合市场、政府、地方道路利益的复杂格局中引导各方携手共建一套有利于所有人的规则，这是一个极其困难的课题，也是大部分强调轻而小、专而精的互联网公司所从来不曾面对过的课题。去整合一个庞大而注定无法垄断的行业是消费互联网不敢想也不敢做的选择。但其中蕴含着的恰恰是产业互联网“商业效率就是商业价值”的取向精髓。

关于传化智联，或许十年之后的商业观察家依然会用感性的笔触去讲述一个颇具传奇性的故事，而通过徐炎的描述和传化的实践，我们得幸窥见了：产业互联网的丰富细节。