管理学当中有一条很有趣的彼得原理：美国学者劳伦斯·彼得在研究了上千个组织当中员工不能胜任的失败案例后，得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。

如果一个员工在原有岗位上做出了好的成绩，那么他就会被提升到一个更高的职位上去；如果胜任，就会被再一次提升——这本是惯常的现象，没有什么好奇怪的。关键是，彼得发现：这条职业轨迹最后一定会停留在一个点上，员工最终会被提升到他们不能胜任的位置上。而根据这个原理推出的结论更是让人大吃一惊：每一个职位终将被不能胜任它的人所占据，组织中的工作任务多半是由那些不能胜任岗位的员工完成的。

对于追求快速成长的中国企业来讲，彼得原理是发展路上的一个陷阱，一不小心，就会掉进去。

曾经一夜之间声震大江南北的“地产戴尔”顺驰就掉进去了。顺驰的失败，并不是“人才陷阱”四个字可以完全解释得了的，但是彼得原理至少给我们从另外一个角度提供了一个独特的视角。

从一名前顺驰员工在网上发的帖子中我们可以看到在顺驰一名员工提升的速度是多么之快：顺驰基层员工在岗３个月以上的决不会超过３０％，上班一个月当店长，两个月当区长，转正后升经理在顺驰是常事。这位员工抱怨道：试想一下，工作一个月连基本的操作规程都弄不懂，当店长能有何作为？

而升职这样快的后果是什么呢？另一位研究顺驰的人士这样说：顺驰的领导非常容易出现骄傲情绪：一是因为年轻，提拔快，不可否认这里升职机会多；二是因为年轻，气盛，当了领导都忘了自己姓什么了；三是因为根本就不懂管理，就被提拔上来了，底下的人顺者昌，逆者亡，溜须拍马屁的自然多。

而最后的结果就是：让你升职是给你上了一个更重的套，让你拉，拉不动，就是没能力，没能力你就拜拜。

这是一个典型的彼得原理发挥效应的场景，一旦这种状况发生，甚至已经不用考虑其他的情况，仅从这一点观察，这个企业就已经离失败不远了。

从彼得原理得出的另外一个推论是：企业不应该仅仅把职位的晋升作为激励手段，比如不必因为一名工程师作出了出色的成绩就把他提升为研发主管，可以给他加薪、给他荣誉，在公司里造成尊重研发人员的气氛，那么他可能会继续安安心心地在自己擅长的岗位上做喜欢的工作。但是这对于顺驰这样高速发展的企业来说并非是一个理想的解决方案，理由很简单：提升一名员工不仅是激励他，更是企业本身迫切的需要。以顺驰为例，其在全国１６个一线城市全面开花的发展战略使其管理人才极度缺乏。高速发展的企业遭遇到的是领导力的瓶颈。

著名管理咨询顾问拉姆·查兰在其《执行力》当中谈到了个人领导力发展的六道“坎”：第一，从管理自己到管理他人；第二，从管理小部门开始管到几个经理，责任更大了；第三，从经理的经理一直到职能领域的经理人；第四，开始掌管一个事业部或者一条业务线；第五，从一个业务线管理到几个业务线；第六，从一个业务线的领导人变成管几个业务线的领导人，变成一个业务群的领导人。如果你非常走运，有一天会非常有幸地成为整个公司的领导人。

这六道“坎”实际上就是六个“陷阱”，不仅是个人职业发展的陷阱，而且是公司成长的陷阱——当一个公司中大批的经理人陷入彼得原理的困境中时，这家公司的败局也就在意料之中了。

如何测试一个人是否具有领导素质是非常复杂的事情，明基掌门人曾文祺给出了一个“八成”准确的“小窍门”：只要个别地对所有干部提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”然后给每个人１５分钟的时间来回答这问题。如果被测试者能提出明确的解决办法，他就会把其列为“优秀”；如果有人能更进一步，提出将来两三年中可能会发生的事以及应考虑的问题，他则会将对方再进一步而列为“最优秀”。

然而，对一家高速发展的公司来说，“发现”与“甄别”恐怕还不是最重要的，更重要的是对员工领导力的培养。比如万科的一批关键职位领导者平均年龄只有３０多岁，却大多拥有１０年以上的万科职业经历，万科的价值观非常强调鼓励个人学习和追求更高的目标，万科提倡学习是一种生活方式，而工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够带来快乐和满足感。

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