作者：亨利.明茨伯格(HENRYMINTZBERG)

我们迷恋于“领导力”。它的本意也许是授权，结果往往却恰恰相反。即便是在一个团队中，镜头也往往是聚光在个人身上.领导力正在成为席卷全球的个人主义综合症的一种体现，并且在给组织机构乃至整个社区都带来破坏。

诚然，领导力十分重要，领导力也当然能带来改变。但是，领导力又被多少次地重复放大：你向媒体介绍一个成功的组织，媒体就把它写成一位伟大的领导。这比潜心研究该组织成功的根本因要容易许多。“过去4年中，郭士纳（LouGerstner）让IBM股票市值增长了400多亿美元。”《财富》杂志在1997年曾这样写道。所有的成绩都归于他一个人。

在领导力十分重要的情况下——就像在IBM前首席执行官郭士纳的案例中那样，我们究竟需要什么样的领导力呢？难道是那种媒体整天吹捧的英雄式的领导力吗？大人物骑着白马从天而降，为所欲为，大刀阔斧地改革，即便他不过是昨天才上任，对其所在组织的历史和文化一无所知？事实证明，这往往是灾难的配方。

据报道，IBM涉足电子商务（e-business）最初是缘于一位程序员的想法。这位程序员将这一想法告诉给了一位懂行、并且不只是围着预算打转的经理。这位经理组织了一个团队来推动这一变革。郭士纳先生在其中扮演了什么角色呢？他听到这一作法后，给予鼓励。如此而已。他没有去设定方向，而是支持了别人设定的方向。他提供了很少的领导力，但却是恰当的领导力。我们或许还可以说，这样的领导力足够了。还有什么比这更简单、更自然呢？

分割领导力和管理能力的问题

首先，让我们承认将领导力和管理能力区分开来是有问题的。

试问有谁愿意替一个缺乏领导力的管理人员效力？这样的管理者会让下属灰心。如果换成一位不管理的领导，情况又会是怎样呢？很可能会造成上下级相互疏远：他（或她）将无法知道公司的情况。（近来，我们在竭力将领导者和管理人员区别开来。半个世纪前，管理大师彼得？德鲁克(PeterDrucker)基于同样的思维，将管理人员和行政人员区分开来。如果我们持续按这样的思路走下去，估计很快我们就能将上帝和英雄区分开来了。）后来，这种思维又被一种新的贵族式思维所取代，领导力与领导力的本来面目被割裂。或许，如今又该需要普通平凡的领导人和管理人了。

近来，我们听到很多关于微观管理（micromanaging）的讨论，即管理人员介入到下属的日常工作中。当然，这可能会带来问题。但现在更需要警惕的是宏观管理（macromanaging），即管理人员高高在上，大谈宏伟愿景、伟大策略以及抽象的绩效标准，而所有其他人都得跑前跑后地“执行”。我称这是“臆想式管理”。这与领导力不相干。

教室里培养不出领导力

这种领导力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的领导力充斥在教室和媒体中。那些自诩能培养领导者的管理课程和MBA项目，培养出来的往往是狂妄自大之人。领导者从来都不是在教室里培养出来的。

领导力成长于特定的环境，在这种环境里领导力将获得其最重要的特性：认可度（legitimacy）。在现实中，许多年轻人，只是参加过某个培训课程，或给某些对他们根本不了解的机构在头上撒了点“领导力”圣水，便四处宣扬自己是“领导者”，甚至是“年轻领导人”（谁能真正辨得清？）

近来，我们见到的多是缺乏认可度的领导力——由外部人选择，然后强加给内部人。一个主要由外部人构成的董事会，或者一个高级管理层，会为一个对公司内部运作并不了解的人所迷。至于深知候选人的人，那些被候选人所领导或至少管理过的人，几乎没有人去征求他们的意见。这多么令人不解。

什么是真正的领导力

真正的领导力是在单位、组织、团区，乃至国家内部赢得的。人们不仅愿意接受具备这种领导力的人的领导，更是将其推至首要位置，并且还会持续维持这种热情。试问当今又有多少公司或国家的领导者拥有这样的认可度？又有多少国家元首能如南非前总统曼德拉（NelsonMandela）一样，是以占据压倒性地位的民意选举出来的？

但是，即便这样也还夸大了领导力。人们当然会寻找领导者，但常常因为混淆了领导者和领导力而愚弄了自己。换句话说，现在更需要的是所谓的“分布式领导力”（distributedleadership）。所谓“分布式领导力”，是指角色是流动的，随着环境的改变，领导职责是由一个集体中的不同成员担负的。这不正是Linux操作系统和维基网络百科全书（Wikipedia）的工作原理吗？

但是即便将这称为“领导力”也还有点以偏概全，因为它的效果不取决于任何个人，而是取决于集体，尤其是社区内部的社会交互过程。

每次使用“领导力”一词时，我们心中总会将某个人单独挑选出来，然后将其他人看作是追随者。这难道就是我们想要的世界么？这种理念能把我们的组织机构和社会变得更好么？

对领导力的追捧，无论任何形式，都会引导我们塑造一个全靠个人创举运作的组织。在这种情况下，组织内部很难按照社区形式来运作。因此，一旦失败，我们就会责备领导者，然后寻觅下一个领导者。这就犹如吸毒者，每一次都要寻找更大的刺激。

让我们再来看看常见的公司组织架构图，它被愚蠢地划分成“高层”、“中层”和基层经理人。这简直就是一个走了形的比喻。它告诉我们，我们关注的只是谁对什么人或什么事拥有了权力。尽管这张架构图并非一切，但对于我们中大多人来说，那就是组织。

恢复领导力的本来面目

我们是不是该思考一下将组织看成一个合作的社区呢？这样，领导力将恢复本来面目。它不会消失，而是与其它重要的社会交互过程同在。

我们应该摈弃将救世英雄视为全世界所有问题的解决方案的看法。我们，包括你、我，还有一起工作的所有人，才是全世界问题的解决方案。对领导力的追捧，恰恰是造成世界上众多问题的根本原因。

让我们从根本上摈弃对领导力的迷信，至少给不断膨胀的个人主义一记重拳。也不要形成对分布式领导力的新迷信，要清楚地认识到：“领导力”一词，会诱发远离社区的个人主义思维方式。我们不只是需要更好的领导力，而且还需要更少的领导力。

如果我们对以某种方式强调“领导力”而忽视“社区精神”的每一本书、每一篇文章、每一个培训项目、每一次发言都一一进行挑战的话，会带来什么样的结果？这可能对组织机构的效率以及我们社会的民主进程都会带来深远的影响。

《正在醒来的IBM》(WakingUpIBM)，加里.哈默尔（GaryHamel），《哈佛商业评论》2000年7-8月刊

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