高建平的兴业银行风云录:同业之王成往事,商行+投行待蝶变

高建平的兴业银行风云录:同业之王成往事,商行+投行待蝶变

2019年09月08日 09:54:00
来源:澎湃新闻网

主政兴业银行20年的高建平因年龄原因在9月3日卸下董事长职务。

现年60岁的高建平是兴业银行筹建时的首批68位员工之一,在兴业银行任职31年,2000年开始担任党委书记、董事长一职直到卸任。

在这长达20年的董事长生涯中,高建平不仅度过了创业时的艰辛、发展中的迷茫、经济危机中的困难,他还指引了兴业银行绿色金融、同业模式、“商行+投行”等不同历史时期的发展方向。

一位原兴业银行员工告诉澎湃新闻记者,高建平为人谦虚、低调,在二十年的董事长生涯和三十年的兴业银行从业经历中,甚少接受媒体采访。“作为国内资产规模较大的股份行的掌舵人,他是许多记者围追堵截的对象。然而即使是在两会这样的场合,他也甚少在媒体前露面。”

另据一位与高建平打过交道的金融从业人士表示,高建平业务能力强,尤其是创新思维和敢想敢拼的作风,在业内口碑甚佳。“强势、专业、能干”,该人士总结。

高建平

起步福州,创业维艰

高建平与兴业银行的故事,要从上世纪80年代中期说起。当时,中央决定恢复和组建一批新型股份制商业银行,兴业银行也在浪潮之下于1988年8月在福州成立。但是当时兴业银行一开始被被界定为地方性银行,这致使兴业银行在很长一段时间里成了地地道道的“福建省内银行”。

高建平大学毕业以后在福建做公务员,然而兴业银行初创时期,他就放下了“铁饭碗”,加入到这家由财务公司为基础新建的银行。高建平曾在2018年兴业银行成立30年之际,亲自撰文《兴业之问》,回顾兴业的创业史。

他说,“坐惯了办公室,再到烈日下走家串户推广,摆摊设点营销,不仅对身体是个考验,受委屈的还有脸面。所幸还有一群志同道合的同事。记得兴业成立之初,全行几十人挤在福州环保路河边的小楼里,每逢下雨,河水常常漫过路面,上至总经理,下至一般员工,无一例外均须脱鞋趟水而过。兴业现在形成的内部关系简单,讲真话、办实事、求实效,不讲排场和花架子的文化,也许就在那时萌芽。”

刚开业的兴业银行可谓“内外交困”。

早期开业的分行,有的只设在旅行社的包租房内,有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。一尺柜台,一把算盘,一本账册,一只铁皮箱,便是全部的家当。有的分行开业第一周只来了一名储户,仅存4000多元。“兴业银行,怎没听说过?”、“钱存在你们这儿有保障吗?”……几乎每天都要面对各种各样的质疑。

组织资金本就十分不易,还要“子承父债”,从福兴财务公司“继承”下来的高达5.9亿元债务到期或即将到期,压得喘不过气来。

刚开业的兴业银行,便面临着由“物价闯关”引发的严重通货膨胀,以及随之而来的三年国家全面治理整顿,信贷规模紧缩,银行的机构和业务发展受到严格限制。当时市场被国家专业银行高度垄断,工商信贷和储蓄、农业信贷、外汇业务、基本建设信贷分别由工、农、中、建包办,新兴的银行似乎是可有可无的多余。

高建平在文中回忆,彼时一穷二白、草根出身的兴业人,一改当时银行等客上门、高高在上的老面孔,以主动服务、上门服务、优质服务引领行业新风。推出节假日照常营业、残损币兑换、上门收款、业务办理时效制等服务措施。真诚服务换来了回报,客户渐渐多起来了,同行们开始感慨:“业务又被兴业抢了!”

立足上海,二次创业

1995年夏天,受总行委派,高建平从福州来到上海,筹建兴业银行第一家省外分行——上海分行。

从福州来到上海,意味着二次创业。

上海自开埠以来,就是亚洲的金融中心,一直有银行多过米铺的说法,竞争压力之大不言而喻。但是,一旦能在强手如林的上海立足,其示范和品牌效应将不可估量,这也是众多银行要在上海开设分行、开拓这片市场的原因。

然而,一没股东背景,二没行政资源,要跨出福建省内,特别是走向上海,对于兴业银行来说并不容易。“艰辛历尽谁得知,望断天南泪如雨”。高建平回忆,初到上海,作为一家无品牌、无资源、无人脉的“三无银行”,面临市场和客户的极端不信任。记得有一次好不容易营销到一位上海客户,当他回家把“福建兴业银行”的存折交给家人后,家人大惊:“侬(你)脑子瓦特(坏掉)了,哪能(怎么)把钞票存到福建去了!”这样的尴尬时有发生。更严峻的是,分行刚刚成立,一场前所未有的金融风暴就从东南亚袭来,系统性金融风险爆发,一些银行甚至濒临倒闭。新生的分行面临生死考验。

此时,高建平提出,要在传统的“存贷汇”业务之外,从上海发达的证券市场中挖掘机会。于是兴业银行最早介入到代理证券交易结算资金清算业务,随后还成为首批客户交易结算资金的主办存管银行、首批全国中小企业股份转让系统证券资金结算银行、首批股票期权资金结算银行。

一系列的举措不仅帮助分行在上海成功立足,也为后面十多年兴业银行同业业务的发展和取得“同业之王”的地位打下了基础。

值得一提的是,兴业银行也是全国最早的几家在外滩打广告的中资企业。高建平称,由于吃了太多“没名气”的亏,我们最早认识到了品牌的价值。在中资企业广告意识还很薄弱的当时,我们就从盈利中拿出一大块资金,在上海外滩的黄金地段打出兴业银行的醒目广告,一举打破只有国际著名洋品牌才能在这里做广告的神话,让外滩的美景和兴业的金字招牌一起留在中外游客的心里。

A股上市,全国布局

2001年,中国加入WTO,进一步打开经济快速增长的空间,为亚洲金融风暴洗礼后的中国银行业,带来涅槃重生的历史性机遇,同时全面对外开放承诺逐步兑现,“狼”来了,中国银行业面临前所未有的严峻挑战。

此时,高建平以及众多兴业人面临着一个选择,兴业该何去何从?是继续勇立改革开放潮头,乘风破浪闯出更大天地,还是乐于守成,过安稳日子?

2000年8月,兴业银行在福州总部召开了一场集中展现全行思考的头脑风暴大会。在激烈的思想碰撞中,确立了“为金融改革探索路子、为经济建设多作贡献”的办行使命。同时一个定位、两个虚实结合、三大治行方略成为大会上下共识,即确立“全国性现代化商业银行”一个定位,推进“有形网络扩张和无形服务延伸、有形产品创新和无形体制机制改革”两个虚实结合,实施“从严治行、专家办行、科技兴行”三大战略。

2005年后兴业银行加快全国网络布局,但学国有大行广设网点明显不切实际,而城商行、农信社、农商行的营业网点在辖区内星罗棋布,出了“地界”却没有网络支撑。兴业银行又一次捕捉到了商机,面向广大中小银行首创“联网合作、互为代理”的合作模式,以互联网平台思维拓宽彼此服务半径。2007年正式推出合作品牌“银银平台”,触角从银证、银银合作向银信、银保、银基、银财合作,以及场内资金交易、代理贵金属、FICC、资产管理、资产托管等领域不断延伸,形成了独树一帜、长袖善舞的金融市场业务板块,运用市场化手段有效配置资金资源。如今,兴业银行资产管理、资产托管、资金交易等业务均稳居行业第一梯队,FICC业务能力为市场称道,成为新的业务增长点。

2007年2月5日上午,兴业银行正式登陆上交所,成为A股上市银行。

擦亮名片,绿色金融

在完成公开上市和全国性网点布局后,怎样才能让兴业继续保持危机意识,戒骄戒躁,不忘初心,不断超越,是摆在高建平面前的新课题。兴业银行交出的答卷是国内首创绿色金融业务。

2007年12月,高建平在广州会晤世界银行行长佐力克,交流了在国内绿色金融的探索和准备加大推广力度的设想。由此,兴业首家开启了与世行所属机构的合作,在国内首推绿色金融业务和产品,并取得成功。2008年10月31日,兴业银行宣布成为国内首家“赤道银行”。

在银行业务创新的同时,高建平提出“跳出银行做银行”,走出了快速构建金融控股集团的兴业经验。在高建平的带领下,自2010年成立首家全资子公司兴业金融租赁公司以来,兴业银行相继并购兴业信托、组建兴业基金、兴业消费金融、兴业研究和兴业数字金融等公司,发展成为国内领先,涵盖银行、信托、金融租赁、基金、消费金融、期货、资产管理、研究咨询、数字金融等多领域,具备较强综合金融服务能力的现代综合金融服务集团。

高建平在《兴业之问》中写道:“回首来路,从同业金融、绿色金融,再到养老金融、普惠金融;从地方银行、区域银行,再到全国银行、上市银行、集团银行,这些年兴业努力破解金融同质化困局,逐步形成了被市场和业界广为称道的特色化经营管理模式、差异化改革发展样本。而背后的源动力,我想就在于兴业人居安思危,不自矜自满,不墨守成规,不故步自封,孜孜以求,不断突破和超越的精神——这也是我们基业长青的基石!”

顺势转型,商行+投行

银行是高度顺周期的行业,经济环境好时,银行在支持经济发展的同时也从中受益匪浅,往往比经济发展更为快速;当经济进入低谷时,信用风险集中暴露,银行流动性紧张和盈利性下降,部分实力较弱的银行可能面临“生存危机”。

对此,高建平曾在接收《证券时报》采访时表示,兴业的经验就是始终围绕实体经济的需求,结合自身的发展阶段、业务基础、资源禀赋、市场基因,坚持走差异化多元化发展道路,前瞻性战略布局,既不好高骛远,也不妄自菲薄,并适时根据经济金融形势调整业务布局,保持战略定力的同时强化灵活应变的能力,得以把握大的发展机遇,规避大的发展风险。

他说,“改革创新还要有定力和坚持。一项创新起步之初,往往易被质疑,而且可能投入较长一段时间也看不出明显成效。比如,我们的银银平台,起步之初为中小金融机构服务常常是‘赔钱赚吆喝’;我们承诺采纳‘赤道原则’时也被认为是给自己上套;还有我们差异化的业务模式和资产负债模式,多年来‘看空’的声音也不少。”

他认为,银行业都在讲转型,从个人感觉来说,不转是不可能的,确实需要随大流转型,但不能盲目转。其中的关键是,要在自己原有的基础上,找到自己擅长的,或者自己原来有优势的领域去突破。零售业务是未来商业银行竞争非常激烈的市场,兴业也会加大投入,但不是简单的做零售,而要找到一些跟零售更好结合的东西。兴业的优势在于金融市场,经过在这个市场上的长期浸泡,还有一些投行的基因、人才的优势,希望继续从金融市场去找到我们的长处,来进一步跟零售市场结合。

兴业银行的同业模式在2014年-2015年达到巅峰状态,总资产远超“零售之王”的招商银行,然而,随着去杠杆要求,自2014年开始,监管层加大对银行业的监管,尤其是同业业务的管控,兴业银行不得不主动减少同业业务,以符合监管要求。

在高建平的带领下,2014年,兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路,之后逐步成熟为“商行+投行”战略模式,并在2017年-2018年逐步被市场所周知。

为了践行投行化思维,兴业银行的内部构架也大幅调整,从2017年初开始的条线化改革将兴业银行原有的三大条线部门(零售金融总部、企业金融总部、金融市场总部)直接调整为四大虚拟总部和部门群组,即企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四个总部,每个总部由一位总行领导分管,并按照客户条线和产品条线进行分离,业务逻辑更加清晰。

兴业银行“投行化”一个典型的体现是债券承销,据Wind数据统计,截至2019年8月23日,兴业银行承销非金融企业债务融资工具486只,金额3013.65亿元,成为年内首家突破3000亿元的主承销商,承销金额及只数均位列市场首位。

高建平曾在2018年年报中如此描述对兴业银行下一步的设想: “1”是一条主线,以轻资产、轻资本、高效率为方向,稳中求进、加快转型;“2”是商行+投行两个抓手,坚持客户为本、商行为体、投行为用;“3”是三项能力,持续提升结算型银行、投资型银行、交易型银行建设能力;“4”是四个重点,强化重点分行、重点行业、重点客户、重点产品的战略作用。