每经专访日建设计常务执行董事、都市部门总裁大松敦：1200名员工仅两人自驾上班 TOD让人更舒适地从站点走向街区

从饭田桥站出来步行10分钟，即可到达日建设计在东京的总部大楼。公司常务执行董事、都市部门总裁大松敦告诉记者，整栋办公楼约有1200名员工，其中自驾上班的，只有2人。

“东京都心3区（中央区、千代田区、港区）电车、地铁非常集中，线路很多，很方便，这个区域的轨道交通利用率超过90%。”大松敦进一步用数据解释道，“3区以外的区由于站点相对少一些，这个比例会稍微低一点，但也有68.5%。”

创建于1900年的日建设计，是TOD建筑设计领域的领头羊，作为日建设计TOD首席设计师，大松敦曾参与东京中城、涩谷站城复兴规划、大崎站城市更新等重要项目。他在接受《每日经济新闻》记者（后称NBD）专访时指出，“一体化”不仅是指政府与企业的合作、不同物理空间的联通，还包括项目后期运营管理的统一。

“TOD开发就是要把车站和城市统筹起来进行规划，通过这种模式让车站和城市相互促进，实现双赢。”大松敦说，“当然，TOD开发设计最重要的原则，就是让人更舒适便捷地从站点走向街区。”

随需求而变的项目开发

NBD：东京被称为建在“铁轨上的城市”，车站及其周边地区非常有活力，许多TOD项目堪称世界范本。日本的TOD开发从何而来？

大松敦：日本TOD开发历程要从上世纪60年代说起。当时，日本战后经济复苏，很多人都到东京找工作，每年大概有30万~40万人涌入。为了解决大量的居住需求，政府决定在东京都心20~40公里半径范围内进行新城开发。那个年代日本虽然有汽车，但还没有普及，一般民众买不起汽车，住在新城的人要去东京市区上班、上学，就必须有铁路，因此新城和郊外铁路需要同步建设。

不同于政府主导的新城开发，民营铁路公司在新城开发过程中探索出了TOD开发模式：他们从政府那里拿到了在郊外自主进行新城区开发的权限，在建设铁路线路的同时进行新城开发，可以通过出售住宅等获取利润，借此更快地回收铁路建设的投资，同时，这些铁路公司还会自己运营购物中心，加上铁路运输的收入，形成了一个非常成功的商业模式。这个模式很成功，住在郊外的人通过轨道交通，用30分钟~1小时到东京去上班，这种生活方式在东京周边不断发展起来。

NBD：除了新城建设外，还有哪些情况会采用TOD模式进行开发？

大松敦：一是上世纪七八十年代，日本经济处于非常艰难的时期，当时日本和美国出现了贸易摩擦，出口变得困难，很多制造业工厂迁往海外，这些闲置的工厂旧址土地需要进行城市化开发，于是采用了TOD开发模式。

还有一种情况，新世纪以来，受泡沫经济影响，日本经济比较萧条，需要开展一些城市再开发项目，促进地区经济恢复，这个过程中TOD模式也被广泛应用。比如，作为东京的第三大站，涩谷站被确定为重点开发对象，希望通过再开发，提升城市活力；像京桥站，由于建筑比较老旧，即使离银座很近，平时也很少有人会去，所以为了增加它的人气，需要进行重新开发。

把车站和街区连起来

NBD：日建设计参与了很多TOD项目的开发设计，在您看来，TOD开发需要遵循哪些原则？

大松敦：TOD模式下的城市开发，非常重视打造舒适的步行空间，这和目前很多国家和地区仍然习惯于开车出行不同。我们在进行TOD开发设计时，最重要的原则就是让人能够更加舒适、便捷地从车站走向街区。

比如，为了让人步行更加舒适，在市区的话，我们通常会采用立体步行交通网设计，地下、地上都会有步行通道，但是像在丰洲项目中，它不属于市中心，我们就尽量让市民在地面上行走。

不仅如此，TOD开发不是说把“车站”建好就行了，政府会和企业合作，共同打造一个让人更加舒适便捷的步行空间，能够把车站跟街区连接起来，这是非常关键的。

NBD：具体操作中，如何实现这种“舒适”和“便捷”？

大松敦：前面提到的丰洲项目，它最大的特点就是公共用地与私有土地的一体化设计。虽然步行区域归属权不同，但我们不会去设置隔离设施，整个空间是打通的、连成一片的，同时还会在私有土地的步行道旁边开一些商店，让这块区域更热闹。

当然，在私有土地上建的道路由土地所有者自己修建，虽然他们把修好的路提供给政府当作公共空间，私有面积变小了，但通过修路，把原来只能用于建设工厂的工业用地变成了可以建设住宅、公寓的商业用地，土地实现了升值，对企业来说还是划算的。

还有一种情况，比如银座线，由于建造时间比较早，它的站点空间都比较狭小，很多地方没有办法设置电梯、扶梯等新设施，所以我们采取的办法是充分利用周边的企业、商业街区等，把地下空间打通，利用它们的电梯把乘客送到地面。这样一来，虽然站点本身的面积没有扩大，但在乘客的意识里，它就“变”大了。

“更便捷”这个特征可以通过“涩谷再开发”的案例来说明。就像它的名字那样，涩谷的地形有点像一个山谷，原本有7条线路通过，由于是不同的铁路公司在运营，地铁（地下）、电车（地面）在不同的高度上运行，对乘客而言，换乘显得非常不方便，大家不知道从这条线怎样换到另外一条线，并且可能需要步行一段比较长的距离。

所以当2000年这里确定要新建一条副都心线，就为改良涩谷的交通状况提供了一个契机，我们把几家铁路公司（包括JR东日本、东急电铁、东京地铁等）召集在一起进行线路整合，主要办法是充分利用这里的地势差，新设三个垂直空间的“交通核”，保证乘客只要去到某一层或者某一个地方，即可去到任何想要换乘的线路。改造后，所有线路更加集中，包括站台的设置，可以使人更方便地乘坐、换乘，更容易到达目的地。

政府企业需联手“协商”

NBD：如您所言，在日本TOD项目的“一体化”开发中，民企扮演了很重要的角色，他们和政府部门是如何分工的？

大松敦：民企的确扮演了很重要的角色，因为最终对具体项目的规划和实施都是他们拍板决定的。企业会根据自己的经营情况来决定对自有土地的项目规划，包括具体怎么设计、用什么颜色等等，都是他们与设计公司进行沟通。而在此之前，比如住宅、写字楼、商业区等板块，要建在哪里，建多大规模，怎么分配给企业，这部分内容是由政府的规划来确定。

从我们的经验看，打造“一体化”空间，首先政府和企业要联手，制作统一的规划导则。依据规划导则，将最重要的部分交由城市规划决定，其他各个具体的项目就引导大家按照“让人行走起来更舒适便捷”这一原则去自主打造。

事实上，日本TOD项目开发中那些“失败”的案例，往往都是因为政府与企业没有充分协调所导致——道路由政府修建，其他地块由企业自己随便修建，缺乏统一规划和整体考虑，所以虽然行人和车辆被彻底分开了，但对行人来说，安全却无趣，在我看来，这也称不上一个舒适的步行空间。

NBD：有没有更具体的运行机制来统筹推进项目开发？

大松敦：通常来说，这个规划导则由政府、开发商和铁路公司共同协商制定，这里他们分别对应的是公共道路、私有用地和轨道设施。待规划导则制定好以后，开发商会据此进行各个项目的开发，政府也会相应地做一些公共交通、公共设施的建设规划，导则中会明确各个地区今后的规划和发展，铁路公司就知道应该如何去搭建它的铁路网络，采取哪种接口方式等。

这种“协商”出来的开发方式，好处在于可以让开发更符合当地的特性，但由于涉及的利益方较多，需要不断沟通协调，花费的时间可能也会更长。像涩谷站，因为涉及的任务和分工非常多，从2000年决定启动“再开发”到确定《车站核心区城市开发导则》，就用了7年时间，现在这项开发工作仍在继续。

因此，如果相邻的两块地分属不同的开发商，大家的理念又不一样，如何去统一开发商的认识，让大家按照统一的规划进行开发，同时还要让各方都能获益，这是我们在做项目开发时一直在想办法克服的挑战。

需要强调的是，项目后期运营也应该加以统一，目前六本木的东京中城项目已经做到了。因为“一体化”不只是物理空间上的，还包括运营管理上的一体化，我们希望能有一个统一的标准，从服务上给大家提供一个更好的环境。