云锋基金合伙人李娜:艰难时刻,创业者如何做出关键选择?

云锋基金合伙人李娜:艰难时刻,创业者如何做出关键选择?

2019年09月17日 12:56:36
来源:投中网

今天我分享的主题是“艰难时刻成就伟大公司”。今年每一个人都会感受到某种不确定感,这无需多言。但是从历史来看,每一个非常伟大的公司都经历过难以想象的艰难时刻。我们过去十年看项目时也发现,有一些公司看起来顺风顺水,但不知道什么时候它就会跌个大跟头,然后再慢慢起来。

云锋基金合伙人李娜

这几乎是个确定性的规律:一个公司不曾走进低谷,就难以成就伟大。

经历危机时刻时,企业该怎么办?创业者在埋头拉车时一定要抬头看天,我很喜欢特别自信的创业者,但有时他们的超级乐观主义会把自己拖入盲区,冥冥中总觉得自己能拿到下一笔钱。像今年这种情况,认为“一定会有人接盘”的侥幸心理要收一收,至少要感知一下天气,做一些必要的动作。

作为创投生态中的一员,过去十年我看过很多创业公司起起伏伏,今天抱着非常真诚的态度想跟大家探讨一些创业者关注的具体问题:

——艰难时刻投资人关注什么样的企业;

——融资后、市场突变时、极端情况下公司应该做哪些关键选择;

——危机中投资人和创业者应该如何建立信任。

这些问题没有固定的答案,希望抛砖引玉引起大家一点思考。

一、艰难时刻投资人关注什么样的企业?

1.趋势比人强,企业要踩在正确的趋势上

如果没踩在大的趋势上,多牛的人都会有深深的无力感。过去成功的大体量市值的公司,创始人当然都非常牛,但很大程度上也得益于时势造英雄。投资人会密切关注即将和正在发生的大趋势,不管是需求端用户的变化,还是供给端技术的变革,公司的业务只有面向未来才能获得远超想象的回报。我们也见过非常优秀、尽责、勤勉的创业者,但选的方向不对,会让自己一直处于hard model中。所以该借风的时候要借风,这个风不是“能把猪都吹上天”的风口,而是未来5到10年的发展趋势。

2.企业要有增长,但一定要是健康的增长

企业的很多问题,都可以在增长中得到解决,增长一旦停滞,你会发现公司的各种毛病开始越来越多。增长是投资人关注的第一位,可持续的高速增长是支撑公司估值的核心要素。但是,如果公司做的是无效或不健康的增长,市场和资本早晚都会投票。

我的朋友圈最近被K12在线教育的几家公司广告轰炸,0-49元的低价课成了教培行业暑期的惯常操作,他们到底是在烧钱还是在构筑壁垒?核心不在于当下的获客成本是500块还是1000块,核心取决于用户的转化率和续费率。同样是1000元/学期的课程价格,80%的续费率和50%的续费率,在一个学生三年的生命周期内,前者的用户价值是后者的两倍以上。如果你能提供足够优质的内容和服务,做到极高的转化率和续费率,即便低价课获客成本高达千元,依然可以赚取正收益,积累正口碑。否则,看似低成本获得了大量销售线索,但会因为服务无法承接导致很低的转化率和续费率,最终结果不光是亏钱获客,而且也不能形成任何口碑和品牌积累,这个坑很多公司都踩过了。教育行业最后拼的还是服务和品牌,而这些不是靠投放解决的,要靠永无止境的精细化运营。只有健康的增长才能真正体现团队功力,增厚企业竞争护城河。

3.关注企业的价值创造,知道在赚谁的钱

在座很多创业者都在to B领域。做to B的公司,要尤其思考你在链条上解决了什么问题,真正创造了什么价值,提升了什么效率,节约了什么成本,干掉了中间哪个环节,赚的哪部分的钱。从2015年开始,市场上出现了各种“找字辈”的B2B交易平台公司,几年过去了,这类公司发生了怎样的进化?最开始做信息撮合,赚信息不对称的钱,但价值单薄,很难闭环交易take rate,因此有一部分公司开始转型自营,相当于大经销商赚差价,但又面临巨大的资金周转压力。直到最近两年,开始有交易平台探索如何提高上游供给侧的效率,比如纺织行业产业链,开始有人用IoT硬件和SaaS解决上游工厂开机率的问题,赚提升供应链效率的钱。一个公司必须清楚地知道你赚的是产业链上哪部分的钱,团队是否有足够能力赚到这部分钱,以及这部分钱是否可持续。

再比如,2014/15年的O2O大战,本地服务除了出行和餐饮领域,当年大部分的上门服务都不见踪迹了,像上门养车、上门厨师、上门按摩、上门家教等等都没有做起来,归根到底就是没有解决核心问题,即是否提高了服务质量,让用户愿意多付钱,提高了服务效率,降低了成本。比方说上门家教,没有提升教学质量,也没有提高老师的工作效率,另外,用户和老师又容易形成固定关系跳单,注定不是可持续的模式。

4.创始人要有快速学习和迭代的能力

世界变化太快,创始人主动学习和迭代的速度,决定了公司的战车能跑多快。很多问题是创始人认知滞后,对迭代有畏难情绪导致的。一号位的认知会成为公司发展的重大瓶颈,很多公司喜欢学阿里,学阿里的政委体系,学阿里轮岗,学阿里的文化,也开始有自己的slogan贴在墙上,但照猫画虎很危险。每个人都羡慕阿里的人才梯队,但你自己有没有真正发自内心地关注人,你自己花在找人上的时间是多少?很多人也喜欢谈战略,但你自己是否真的相信公司未来5到10年的方向?如果你自己都不能真的相信,只是学一些招式很容易掉在坑里。

创始人不用太较劲自己是不是十项全能的专家。对创始人和团队唯一重要的能力,就是学习能力和反思能力。

二、关键时刻企业的关键选择

1.融资后的第一个动作是什么?

我看到很多企业首先开个新闻发布会,市场PR跟上,接着换更大的办公室,开始招很贵的人。融资到位前一天你还在纠结某个人的性价比,可钱一到位,你觉得我就应该用这么贵的人。然后是普涨工资、市场投放、加产品线……

按说开拓新领域、市场投放这些问题创始人天天都在思考,但融资后这些决策明显提速。可能中国的很多创始人还是有对“大公司”的向往,公司人数多、办公室大,产品线多、广告铺天盖地,这些都表明我是一家大公司。

我们看到很多公司融完资后效率反而变低了,没钱时500万可以解决的问题,融完资后要花800万解决。人效也下来了,因为大量加人,培训又不到位,人效的提升远远没有想象中快。

很少有公司认真算过账,也少有人盯过融资后KPI的变化,大家更多地盯绝对值,结果就是融到钱后,下面的人花钱非常随意,融来的钱很大比例被无效消耗掉了。所以很多公司融完资后会经历“过山车”,招了一堆人,然后又裁员,因为方向跑偏了,现金流一下子吃紧,公司不停地被折腾。

融完资后,大家应该把公司的KPI落实到更精细的维度,和CFO、产品、运营、销售等部门同步,让每个人脑子里都有一根弦,钱是更多了,但对效率和产出比的要求也更高了。

原来市场有泡沫时,你可能能轻松拿到1亿,而现在可能拿到5000万已经很好了,所以整个打法要精细化,这个本身就是公司的核心能力。只不过在市场特别好的时候,融资本身掩盖了很多能力上的缺失和不足,把精细化运营的优先级给推后了。但很多困难不是钱导致的,也不是钱能解决的,包括人的问题、公司方向的问题。

2.市场突变时,选择现金流还是选择市场占领?

如果市场突然不好了,大家开始过冬、收缩了,而我正处在一个快速发展、要抢占市场的状态下,我应该怎么做?这个问题每个人的答案都不一样。有些人选择先活命,有些人觉得只有占领市场才能获得更多的关注。

投资人本身也分两种偏好,一种希望看到公司即使没有外部融资支持也有很强的存活能力,另一种认为如果没有头部的市场地位,小打小闹没有太大意义。

做这个选择时,大家可以先想一下:首先你所在的市场是否足够大,这个市场必须是你可触达的市场;其次更高的市场份额意味着什么,是否意味着可以挤出更多的竞争对手,获得更好的规模效应,获得更强的力量支持。不同的答案会决定你做出不同的动作。

就算你突进,如果这个市场不是winner takes most,没有规模效应,那么烧钱也没有意义。这就是为什么前面有摩拜、ofo,后面还可以有哈啰单车,因为你在一二线城市市场份额再高,竞争对手依然可以在下线城市反超投放量。这个市场的特点决定了你有可能把自己烧断,如ofo融了那么多钱依然也可能瞬间崩盘。

在座的大多数是to B企业,to B领域没必要那么冒进,这个领域大家都面临着非常分散的客户,并不是每一次拿单都要跟别人刺刀见红,没必要把自己放到剑拔弩张的位置上。我觉得to B的企业没必要打价格战,应该尽早做一家赚钱的公司。

to B的企业天生就应该是能赚钱的公司。因为客户有需求,如果那个需求很刚性,市场也很稳定,唯独你没有赚钱,可能就是成本结构的问题,要优化公司效率或者解决人的问题。这个领域不像当年的O2O,很多公司从商业模式上一辈子都赚不了钱,所以要以赚钱为荣。

如果持续烧钱的话,当前的市场环境下,后续融资会越来越不乐观。头部基金虽然子弹非常充足,但基本还是会选择已有明确市场地位和大者恒大的标的,会把安全边界建立在公司大而不倒的判断上。

正在爬坡的成长型公司,要拿自己独特的亮点打动投资人。投资人会越来越向内审视公司的基本面,如果公司效率比别人高,自主造血能力比别人强,这个时候我投你也是安全的,因为增长可预期,团队非常让人放心。最怕没有差异化,投资人做选择时会非常痛苦。

创始人的财务素养很重要,要从财务的角度思考业务问题,从业务的角度进行财务规划。财务与人力的负责人,在公司的定位应该和CEO是左右脑关系,他们应该能跟CEO在一个维度思考问题,并且给你补充一些缺失的角度,而不是完全依附在你下面听你指令。这两个环节的人才要超配,市场不好的时候,更要有效率地花钱。

3.危机中什么必须变,什么不变?

危机来了也不是乱做动作的。创始人可以从今天起做一个训练,思考极端情况下自己公司的最小运营单元是什么,这个单元能创造多少收入和利润。这样能倒逼大家思考企业的价值创造点和护城河到底是什么。在最小运营单元下你愿意保留的火种,就是你的信心来源,你觉得这个人、这个业务就是可以,这就是相信的力量。

在危机中回到价值创造点,需要思考的无非就是你有什么业务,有什么能力。业务和能力是两个概念,做了这个业务不一定有最好的能力,有这个能力不一定需要这个业务。在特别糟糕的市场环境下,我们要“不培养没有业务的能力,不开发没有能力的业务,只接受能力溢出的业务”。如果有一项能力培养出来了,可以马上被很多业务复用,那这个能力就应该被重点开发。就像美团,外卖服务的能力成了底层基础设施,很多业务都在复用这个能力,那这种能力就有很大的溢出效应。

三、危机中投资人和创业者如何建立信任?

创业者和投资人到底是什么关系,这个问题不同人有不同感受。我想换个维度,从第一天起,我们应该怎样建立彼此信任的关系?

投资人为什么投你,我想是出于两点:相信事和相信人。

相信事,是基于对趋势、对企业价值的判断。相信人,除了相信团队的能力,还要相信能有共同的气场一起走下去,荣辱与共。

彼此坦诚是持续信任的关键。投资人和创始人在一些问题上存在分歧,在所难免,危机的时候则更需要坦诚交流。如果公司报喜不报忧,出了问题封锁信息,不积极寻求股东的帮助,事态一旦失控,创始人和股东之间的信任会瞬间崩塌。

其实站在一个投资人的角度,我从来都不害怕问题。我从来没有幼稚到觉得一个公司拿了投资人的钱可以一帆风顺,我的预设就是一定会有这样那样的问题。

真正的考验其实是从投后开始,这里我想提四个投后的点和大家探讨:首先是如何开好董事会,第二是miss预期时怎么办,第三是如何准确地寻求帮助,第四是如何让创始人和团队持续地给自己加分。上述问题如何处理,会成为信任的基石。

1.如何开好董事会?

开董事会非常辛苦,但也非常之重要。我有几个小的建议:第一,董事会一定要有明确的议题和主题,且不宜过多。第二,与核心的股东要有私下的预沟通,让股东都心里有数,知道要讨论什么话题,达成什么目的,解决什么问题,并在预沟通中完成充分的信息对称。第三,一定要有人负责现场掌控,创始人要控制整个开会的节奏,讨论要能撒出去,再收回来,并自己做出一个判断。第四,一定要做好会议纪要和跟进,记下会上讨论的焦点和优先级,由专人跟进讨论事项,并且制定好时间表,严格督促反馈和执行。

2.公司miss预期时怎么办?

坦率地讲,超预期的公司极其少,市场好的时候都极少。低于预期时,很多创始人要么defend,找一切原因解释低于预期的合理性,要么用另一个预期来弥补这个预期,结果连续几个目标都miss掉。

Miss预期时,创始人应该跟股东坐下来仔细分析一下原因:哪些因素是不可控的,哪些是可控的,哪些是自己、团队的问题,哪些是市场的锅。今年大势不好,大家纷纷把锅推给市场,但市场冰火两重天,所以绝对不单纯是市场的锅。如果创始人不能坦诚地坐下来分析业务,结果就是你内心把锅推给外部环境,投资人内心把锅推给你,最后导致互相不信任。

为什么会miss预期?有些创始人非常努力敬业,也非常真诚,但在一些重要增长点上,他自身的能力和背景并不满足要求,同时他在迭代团队上往往又不够果断,最终,错失了半年到一年的时间窗口。在新的力量增长崛起时,如果你还在老的模式下,那就是不进则退。你没做什么,但你不做本身就是错了。

这些问题都是有解的,不是市场基本面的问题。冷静分析下来,很容易就找到症结,制定关键人到位的时间表,争取弥补之前丢失的时间窗口,以更快的打法来超越别人,这样特别细致的KPI和作战计划就出来了。

如果分析调整完之后,能迅速解决问题,在投资人心中是会被大大加分的。这显示了创始人面临困境和高度不确定性时快速解题的能力。投资人重视结果也同样重视过程。

3.如何准确地寻求帮助?

有些创始人觉得自己很牛很强,或者希望自己的人设永远很牛很强,所以不愿意主动开口寻求帮助。但投资人本来也没把你看成superman,所以也不要给自己加太多戏。我不相信有公司可以不依赖任何资源和帮助,一路顺风顺水地走下去。遇到问题能精准地寻求帮助非常重要。

但凡把股东资源利用得很好的公司,发展都会比别人更快一些。我们投的公司里有一些对股东的资源和关系利用得非常好,整天给你布置作业,每次你给他一些资源或建议,他都能迅速落地,效果立竿见影,然后就会激发我们更大的存在感,我们也会愿意给他提供更多的帮助。所以学会求助、学会示弱有时非常重要,你会发现很多人愿意帮助你,而且帮助别人本身是有快感的。

4.如何让创始人和团队持续加分?

投后创业者和投资人都在给彼此打分。有一些创始人初见不怎么醒目,但是二见三见多次见,你会发现这个人身上持续散发出一些加分点,那个点不一定是你最初能get到的。有一些创始人见面的第一天就透支了自己身上所有的亮点,在后续的沟通中会发现有很多减分的地方。

我认为创始人和团队可以持续加分的地方,是勇于解决问题,不逃避不回避,勇于面对冲突,并且有快速的自我认知和自我迭代的学习能力。管理一个公司面对的不确定性和难度越来越大,创始人需要能持续地融资,让合作伙伴和团队持续地信赖你,持续地相信你所相信的,这样大家才能一起把公司做大。

有时候创业者自以为的减分点,在投资人看来恰恰是加分点。有创业者觉得要给投资人报告最好的消息,这样会让投资人更有信心,但在投资人看来,坦诚地暴露问题,对问题深入剖析定性,这些事情非常加分。所以大家要经常换位思考一下,我们做的任何动作都可以理解,但其中一定有个最优解,这个最优解能够让我们同富贵也能共患难。

艰难时刻创业者应该寻找什么样的投资人?我想一是要有能力,真的有钱,因为今年很多基金也融不到钱了,二是要有意愿肯帮忙。创业者要认真评估谁有意愿和能力帮你解决问题,这个是相互的,市场不好时投资人会更挑剔,会更优选创业者,创业者也应该更审慎地拿更有能力和更有意愿帮忙的钱。

李娜,云锋基金合伙人/COO。2010年初作为创始团队成员加入云锋基金,主管互联网和大消费投资。代表投资项目包括搜狗、大麦网、陌陌、阿里健康、VIPKID、小猪短租、居然之家、瓜子二手车等。