股价翻番，京东度过年考，它今年还要打哪三场战？

2019年是京东休养生息、排兵布阵、统一思想的一年，真正的战役刚刚开始。

文 ｜《中国企业家》记者 李原

编辑｜李薇

头图摄影｜史小兵

一年前，北京郊区一家酒店内，徐雷首次代替未出席的京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东，以京东商城轮值CEO的身份站在京东零售集团年会上发表演讲。

台上台下，气氛凝重。

彼时，京东集团遇到了前所未有的挑战：股价下滑，逼近破发；淡马锡清仓其持有的京东股票；GMV增速放缓；活跃用户数量环比下降。徐雷少有地穿上了西装，总结2018年的感受“都是‘累’”，并坦言自己倍感焦虑。

回头再看，一年前徐雷的这次讲话是京东重构的序曲。他花了近十分钟，严厉地指责京东商城部门墙林立，盛行唯KPI论、交数文化，人浮于事。台下一片肃静。2019年春节后，京东商城升级为京东零售集团，快速展开一串组织变革、人事调整动作，拉开了变革帷幕。

一年过后，即2020年1月12日，同一家酒店内，同样的京东零售集团年度总结大会，脱掉西装换上休闲潮牌卫衣的徐雷一身轻松走上台。他的职位前，“轮值”二字已在2019年“6.18”后被悄然去掉。台下，员工们的情绪也夷悦了许多。

“2020年，我们希望京东零售在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均能够实现加速增长。”徐雷强调。经历了一年剧烈战略调整与震荡，重整旗鼓后，京东零售重新明确地提出了对“增长”的要求。

从数据上看，经过一年的“高速路上换轮胎”，京东目前已平稳地实现转轨。

徐雷在接受《中国企业家》采访时表示，几大“必赢之战”都已完成。虽然拼多多等劲敌仍在卧榻之畔，但京东股价距2018年底已回升了超过100%。

2019年双十一后，京东公布了一份超过市场预期的三季报：净利润31亿元，同比增幅160.6%。相比于利润，现金流更是零售的生命线。2018年第四季度，京东的自由现金流逼近-40亿元人民币，这个时间点被徐雷称为“至暗时刻”。而截至2019年9月30日，京东的自由现金流已增长至156亿元人民币。

在此基础上，除了提出要在四大核心指标上实现加速增长外，徐雷还为2020年的京东零售规划了核心战略：重点打赢全渠道、下沉新兴市场和平台生态这三大“必赢之战”。

那么，在这个时间点上提出这三个业务目标，对京东零售来说，意义何在？一年来，京东零售发生了哪些改变，2020年又将走向何方？

蒙眼狂奔

四年前，还在负责京东商城市场营销的徐雷，遇到一位友商全球购负责人，对方问他，某个商品京东在双十一期间卖49元，“我搜遍了市场的价格，最低只能卖到99元，你们是怎么做到的？”

徐雷回答：“那是你不知道我们赔了多少钱！”

当时，依靠补贴等措施，京东全球购曾一度突飞猛涨，创造了大量GMV（商品成交总额），但事实上，许多GMV都无法转化为可持续增长，比如其中的尿不湿品类赔钱最厉害。

“（尿不湿品类）本身是高履约费用，想做大很容易。如果放手做，我们可以轻松地做出几个亿（GMV）。”徐雷向《中国企业家》回忆起京东一度在全球购业务中的激进做法。

零售是个“在刀锋上求利润”的行业。因此，在京东的价值体系中，高度的执行力和业绩完成度一直被放在重要位置。如今，在数字上，京东变得克制，并不单纯地追求GMV。

众所周知，华为对手机价格的管控极严。2019年，华为在京东上发布手机，京东为其设定了严格的黄牛“阀门”，也因此挡掉了近40%的订单，这意味着京东损失了数亿元GMV。

如今，徐雷更多谈的不是数字与指标，而是“文化”。他将2019年京东零售的主要目标概括为四个重大变化：第一：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化；第二：从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化；第三：从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化；第四：从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

这四个变化，几乎都是战略、理念、价值观层面的变化。变化的背景，则是整个零售业态的迭代：流量端、供应链端、用户端的转向都在倒逼传统零售商做出革新动作。

徐雷曾在接受《中国企业家》采访时表示：“京东忽视了一个问题：虽然市场仍在增长，但中心式开放货架的占比在不断下降。”

京东需要颠覆自己固有的“人货场”逻辑，从中心式开放货架模式逐步走向一体化开放平台，更新自己的组织能力、技术实力、人才储备、创新机制。形势急迫，但在徐雷看来，京东仍然受困于固有的利益与习惯动作，裹足不前。从战略、业务，到文化，京东都需要重塑自己的价值观。

在徐雷看来，当下许多人是在蒙眼狂奔。

比如时下火爆的直播带货，对于供货商和平台来说，“不确定性购买带来的供应链”意味着很高的风险。“你们知道吗？某个火热的直播一哥直播带货后，因为高退货率，搞垮了两个皮草城。”

组织元年

2018年12月底，徐雷带领京东商城的高管在广东肇庆开了三天三夜的战略会，这在京东商城历史上尚属首次。

问题出在哪里？徐雷总结为两点：第一，公司的欲望取代了逻辑；第二，要重新确定京东商城的经营理念。

徐雷与高管们花了6个小时讨论，究竟什么才是京东商城的经营理念？最终，大家的共识形成了一句话：以信赖为基础，以客户为中心的价值创造。

这一年来，徐雷被反复追问，他究竟为京东带来了哪些新的变化？但他都一次次地将话题拉回到这句经营理念中。在徐雷看来，过去十年里，京东内部始终没有做到用同一套逻辑和话语体系去思考和工作。

“这么多业务放在这里，在资源非常紧张的情况下，应该先做什么再做什么，我是第一梯队还是第二梯队，要承担什么角色，完成什么样的东西。”徐雷表示。

京东集团首席战略官廖建文对《中国企业家》表示，实际上从2017年开始，刘强东就已认识到京东正在面临一个战略拐点。

2017年7月，京东召开了中期战略会，结论在反思中形成——下半场是属于无界零售的。同期，刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。在文中，当下京东的核心战略思想：中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。

廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”；将2019年4月前京东发生的一系列组织、人事层面的变化，概括为京东的“组织元年”。

虽然外界的关注点更多聚焦于京东撤换了哪些高管，但廖建文认为，京东发生的最核心的组织变化是：一，将原来的六大业务系统升级为群结构，向在线零售基础设施转向；第二，开始正式构建中台。

在2019年的京东商城年会上，徐雷将中台形容为“核心的驱动引擎”。如果没有中台，就无法令一体化走向积木化，而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。

搭建好组织基础架构的同时，业务也需要进一步“瘦身”。

在京东商城肇庆战略会上，徐雷牵头成立了“健身委员会”，列出了十几个备选项目，每个项目负责人根据市场竞争、发展、用户价值等角度尝试说服大家，最后根据讨论结果，对项目做出“关停并转”的处理。

回归经营逻辑

确定了基本的经营理念后，京东零售集团用了接近一年的时间，在内部统一逻辑，学习如何用同一套价值观来沟通和做事。

在蒙眼狂奔的逻辑中，“完成一个单一指标是很容易的事。我永远不会追求一个指标的高飞猛进，你要将几个指标放在一起看，找到逻辑，就会发现它是一个良性指标还是非良性指标。”徐雷说。

与增长数据相比，徐雷更关注用户指标、粘性以及客户满意度等更有价值的维度。在推行经营理念的过程中，徐雷要不断判断，哪些业务需要取舍，哪些业务可能是灰色的。

徐雷定下了一条核心标准，即通过用户体验来判断资源到底给不给，业务到底做不做。

2019年的京东零售，全面落地了NPS（Net Promoter Score，净推荐值）考核机制。同时，徐雷提出了“综合性指标”的概念，其中包含用户维度、ARPU值、复购率等标准，同时综合考虑品类的生命周期。

“如果这个品类的增长要依靠强亏损，且是不可逆转性的亏损，对我来说，即是不够良性的指标。”徐雷表示。

人才储备的优化与更新，也是徐雷2019年最重要的工作之一。

《中国企业家》曾报道，刘强东在2019年初向高管宣布：京东未来将对高管实行末位淘汰制度，比例是10%。此外还将启动干部年轻化计划，未来3到5年之内，京东30%的VP以上级别高管需要是85后、90后。

徐雷表示，2019年京东零售集团新任用了100多位85后管理者；目前90后在专业人才中的占比相较于2018年同期提高了20%。2020年将把更多资源向年轻人倾斜，加薪比例将达到行业平均水平的2倍，其中，年轻人才的加薪比例更将达到行业平均水平的3倍。

在价值观不断统一、业务逐步理性地收缩与扩张、组织能力得到强化后，2020年，京东零售将进一步进入业务的裂变与突破阶段，即徐雷在年会上提到的“加速增长”阶段。

必赢之战

2020年，京东零售规划了三个核心的“必赢之战”，即全渠道、下沉新兴市场和平台生态。为何当下的京东，要重点强化这三项能力？

首先，强化“全渠道”的背后，是对京东“存量业务”中零售运营能力、颗粒度管理的不断夯实，其核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力。

实际上，在京东庞大的用户与交易量基数下，精细化运营存在巨大的提升空间。而过往在长期的“蒙眼狂奔”中，京东的许多业务都还没有做实、做透。持续提升用户的活跃度，与品牌商加深合作，丰富营销场景，提升供应链效率，是京东零售需要长期研究的核心工作。

“如果能将活跃度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出几千亿的销售额。”廖建文说。

例如，2019年，京东超市推出了“物竞天择”系统，打通了京东物流与京东系和合作伙伴，通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案，运营成本平均即节约了50%以上。

其次，“持续发掘下沉市场”，代表着京东零售核心的“增量业务”。徐雷表示，2020年，京东零售将进行“一揽子的体系化下沉”。除了将持续向对标拼多多的“京喜”追加投入，京东零售还将以供应链为核心，进行整体的下沉。

“在线上，依托京东主站和京喜业务双轮驱动，在线下则深度运营近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、100多万家京东掌柜宝合作门店实现场景触达和体验，同时结合京东物流的‘千县万镇24小时达’计划，以及京东数科的金融服务，以组合拳的方式对下沉新兴市场进行全面拓展。”

而对于第三个必赢之战的“平台生态”，则是解决京东零售的“历史问题”，保证京东长期地、连续性地增长。

在消费者的心智中，长期以来，京东仍是以自营模式为主，采销、供应链优势强劲，但缺少像阿里一样丰富的、有梯度的平台生态，京东资源更多向KA商家倾斜，内容建设较弱，也缺少天然的流量获取能力。

从根源上来说，生态建设能力不足，是自营与平台的底层运营、营销工具、供应链体系的逻辑不同。因此，某种程度来说，京东的平台生态建设是比全渠道建设、下沉市场发掘更难解决的问题。

2019年，在京东的战略规划中，平台生态建设并没有被放入首位。在2020年，显而易见地，徐雷需要向平台业务、POP商家投入更多关注与投入。

徐雷表示：“2020年，我们将在以POP为主的品类上，重点建立良性生态规则，让优质商家形成标杆效应，增加用户购物频次。我们还将建立完善的商家成长体系，并通过各种举措更好地服务商家，让商家能够在京东上更好地成长。”

回顾2019年，徐雷将这一年概括为京东休养生息、排兵布阵、统一思想的一年，“真正的战役刚刚开始。”

“我知道现在大众资本和媒体都爱用‘性感’这个词。以前京东是性感的，现在似乎有了更性感的公司。”徐雷感慨道。

徐雷希望，人们能用更长远的视角来审视京东：“一个经济周期大约是8到12年，全世界伟大的企业都要至少穿越两次周期。但实际上，大量企业可能连一个经济周期都穿越不过去。”