聚焦博鳌论坛|大鱼吃小鱼的时代，中小房企怎样突围？

华夏时报（chinatimes.net.cn）记者李未来 博鳌报道

在碧桂园、万科、恒大等地产巨头年销售额动辄数千亿元的当下，仍有中小房企在三线甚至四线城市过的有滋有味。昌建控股有限公司（下称“昌建地产”）就是其中一个，用昌建地产总裁刘建国的话说，“这个企业一直在漯河这个小地方，十几年来在漯河这个小地方应该说日子过得还不错。”

8月12日，刘建国在2020博鳌房地产论坛上讲到了昌建地产的突围之路，也分析了中小房企的困境和机遇。

中小房企的困境

昌建地产原来叫双汇地产，是双汇的全资子公司，2008年双汇地产改制，之后就叫昌建地产。它的第一大股东是双汇集团和万洲国际的万老板，第二大股东是赵建生董事长，其余的是双汇的高管和昌建的高管组建的企业。

据刘建国介绍，在2017年以前，昌建地产所遇到的问题和大多数中小企业是一样的，一是没有比较明确清晰的房地产发展战略，战略非常不清晰，什么热做什么。他说，“我们做过旅游地产，做了几个商业综合体，做过养老项目，做过住宅，2017年以前，我们的规模基本上在30到40亿，这么一个规模的企业，做了这么杂的业态，它的周转根本快不起来。”第二个困境是没有明确的拿地的模式以及产品的策略。第三是没有高周转的意识和操盘的理念。

“我想这三点大多数中小企业在2017年以前可能都有。”刘建国说，“2017年公司董事长提出二次创业，因为我们在那么一个小的地方，不走出来不行，所以我们就制定了一个目标，三年时间做到100亿，所以我们就把总部迁到郑州去，然后布局长三角。实际上我们到2018年就实现做到了110亿。”

刘建国说，迁到郑州以后，他们豁然开朗，感觉到天地宽了，因为郑州是河南地产的人才高地、资金高地和信息高地。

但2018年做到100亿以后，昌建地产周边的很多同规模企业也做到了100亿。这时候昌建地产开始制定长远的战略，提出两个三年的发展目标，第一个三年目标是销售额突破300亿左右，进入100强，第二个3年的目标就是到2025年销售额突破600亿。这就需要在运营和管理方面实现突围。

昌建地产先做了剖析，剖析的内容就是大多数中小企业面临的问题，比如布局比较分散，昌建地产是以漯河为中心，在全国的十几个城市做了布局，但是每个城市只有一个项目，最多两个项目，管理的半径非常大，管理效率也比较差。

还有就是持有的资产过多，周转不快。刘建国说，“我们最多的时候持有60多亿的资产，60多亿的资产周转不起来，企业发展的速度就可想而知，我们也充分认识到这一点存在的问题。”

另外一个问题就是产品的标准化不够，管理的标准化不够。

利用金主获得资金

针对这些问题，昌建地产想了一些办法。

“经营突围方面，我们首先是资金突围，因为双汇的资金非常便宜，双汇的财务工资每天有将近100亿的现金存量，由于他们和银行的关系，他们的存款，这样我们贷款就非常容易。第二是我们在上海有一只基金，我们用上海的基金吸引资金的信息。第三是双汇有很多金主，万老板造就了200多个千万富翁和50多个亿万富翁，这些人都在漯河这个小地方，钱是花不出去的，由于他们又是我们的股东，所以资金这一块解决的还是不错的。第四是广泛的合作，和当地的小企业合作，和标杆企业合作。”刘建国说。

然后是布局突围，刘建国介绍道，公司的布局突围是一体两翼，一体就是河南，昌建地产在河南深耕的城市是漯河。其次是周口，公司60个项目，这两个城市将近占了30个，在其它的地市，只要扎进去，都要把深耕这两个字做到位。两翼就是长三角和大湾区，长三角从去年进去之后，到今年会到70亿。

最后是拿地突围，这也是昌建地产这两年快速发展的一个重要原因。“比如说我们在长三角合作，我们把合作的模式、对象、机制全部打开，在长三角我们和头部企业基本都有合作。由于我们在当地不占有品牌优势和运营优势，所以绝对控股的项目交给对方来操盘，比如说我们在两三个城市是交给融创来操盘的，有些项目我们是合作模式。”刘建国说道。

此外，刘建国还介绍了昌建地产在管理和人才方面的突围。他总结了昌建地产在这几年做规模的过程中的一些经验：一是合作，二是做好自己，三是把资金拿到位。

责任编辑：张蓓 主编：张豫宁