自十九大以及2016年的中央经济工作会议强调把混合所有制作为国企改革的突破口以来，我们看到的多是一些来自官方和国企的声音，很少听到一线优秀民营企业家的声音。因此，近日凤凰网财经国子策在第十届国际跨国公司领袖圆桌会议上专访了远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记蒋锡培先生。
蒋锡培在采访中向记者表示，他的企业早在20年前的1997年就和国家电网、中国华能集团、中国华电集团还有地方国企做成了混合所有制企业，央企占68%股份，地方政府占7%，核心员工占了25%。他表示，这是非常典型的既有国家股又有集体股还有员工股的混合所有制。后来到了2002年，因为国家要求这些企业把非主业的三产剥离，远东集团才把股权回购过来回归民营化。他谈到当时混合所有制企业的运营，国企派董事长、财务总监，蒋锡培当副董事长，总经理，重大决策董事会决策，蒋锡培认认真真当好自己的角色，履行好自己的职责，企业确确实实得到了快速的发展。
因此，他表示，混合所有制是一个好的机制，他进一步指出，其实大部分央企上市了，上市以后虽然央企是控股股东甚至绝对大股东，但是有很多都已经是资本市场化了，有很多的小股东，其实这些已经是混合所有制了。
他认为，新一轮混改，各个方面和投资的主体还是要考量企业自身的诉求，是否能够产生共鸣，是否能够1+1大于2产生更大的价值。他建议，央企、国企是否可以在二级公司，三级公司按照市场化的原则进行改革，核心员工在其中拥有一定的股份，某种程度也不失为一种混改的方式，引进民企还不如进行一些内部改革，内部的制度安排。
以下为专访内容：
凤凰网财经：中央现在把混合所有制作为国企改革的突破口，但民企的声音比较少。您作为一个优秀的民营企业家，怎么看混合所有制改革？
蒋锡培：我们20年以前就进行了混改，在1997年成功跟国家电网、中国华能集团、中国华电集团还有地方政府投资的企业做成了混合所有制企业。央企占68%股份，地方政府占7%，核心员工占了25%。可以说是非常典型的既有国家股又有集体股还有员工股的混合所有制了。
这种混合所有制确实能很好地优势互补，互惠互利共同发展。民营企业也需要这样的合作伙伴、好的股东。央企也希望这样的合作能够找到一个更适合于央企发展的制度安排。民企和央企各有各的想法，但最终目标都是相同的，怎么样能够使得中国的企业、中国的经济发展的更好，为社会能够创造更多的价值。当然也希望能促进央企和国企的改革。
现在中央政府把混合所有制作为中国经济发展的主要方式之一，同时也鼓励央企、国企更好地混改。但央企有很多顾虑，跟民企合作是不是有国有资产流失的现象？是不是有不公平的内部交易？等等，它们有这个担忧。另外，民企也有顾虑，我参与国企混改只占了一点点股份，也说不上话没有话语权，最终也苦恼。所以现在没有达到原来的预期。
我认为，不管是怎么样的方式，有利于企业的生产关系，有利于促进生产的发展，能够调动员工的积极性，能够调动董监高等经营管理层的积极性，快速的想市场所想，达到这个目的就可以了。
央企、国企是否可以在二级公司，三级公司按照市场化的原则进行改革，核心员工在其中拥有一定的股份，某种程度也不失为一种混改的方式，引进民企还不如一些内部改革，内部的制度安排。国企确实需要民企好的经验，按照市场配制资源的原则来引导更好的机制，参与全球竞争。
凤凰网财经：民营企业去参加混改，它对股份的占比会有一些要求吗？如果太小的话，可能参与不了公司运营，只能作为财务投资。
蒋锡培：是，民企现在也有很多这样的诉求和安排。当然只要能够产生回报的效应，民企也愿意做，看什么方式了。如果财务投资型的话，方式有不同，一般跟民企投资，人家还有一个承诺，央企国企未必做到。还有其实央企、国企的资金实力、资源优势都是显而易见的，它未必要民企这一点资金。又不能拉郎配，如果拉郎配了也不一定是好事情。
所以各个方面和投资的主体还是要考量企业自身的诉求，是否能够产生共鸣，是否能够1+1大于2产生更大的价值。至于说现在央企、国企要进行改革，民企有些从财务投资角度有些从战略投资角度，它用市场化的方式去决策，这个没有问题。
所以我觉得，混合所有制是一个好的机制。其实大部分央企上市了，上市以后虽然是控股股东甚至绝对大股东，但是有很多的都已经是资本市场化了，有很多的小股东，其实这些已经是混合所有制了。
凤凰网财经：您刚才说国企二级三级公司做一些市场化的运营，从民营企业的角度，你觉得应该怎么做让混改的公司能够真正做到市场化？
蒋锡培：现在这个确实也是大家关注或比较顾虑的地方，因为企业要有活力，要有发展的动力，就需要更多的按照市场的规则去做事。如何能够把员工的内生动力，特别是管理层的内生动力激发出来，使他们更有创造性，更有创新力，这是要研究的。
无非是要能够找到结合点，有的是要荣誉激励，有的是要利益激励，还有的是要榜样激励，甚至是股权激励等等，这些都要有。能做到的想办法尽快做到，现在股权激励是一个非常大的重头。一般竞争性的公司，我觉得还是要进行股权激励方面的机制安排。产品和服务完全充分竞争，如果你不给这样的安排，别家有这样的机制，你就竞争不过人家。
另外还要遵守法律法规，要讲纪律顾大局。内部财务监督也是要的，不要超出自己的能力，到时候现金流跟不上也是问题。你给了他这么多资源，如果不懂经营，不懂管理最后也是对社会的危害。
凤凰网财经：您刚才说您在1997年已经做了混合所有制，介绍一下成就或者经验？
蒋锡培：我们1997年混改以后合作了五六年，合作的很好。尽管我们是小股东，央企占的股份比较大是大股东，但是我们把这个企业当做我们要高度负责任的企业，把它当成自己的企业，尽心尽力创造利润给股东回报。所以我们每年给到股东的回报是非常高的，没有说拿股东钱不负责任乱花了。我还承诺，如果合作以后这家企业经营不好，亏损了首先亏我的钱，我都情愿，因为这是我的责任。
当时的央企等对我管理的企业非常认可，我也非常认真负责，确实双方的信任度非常高，所以我们的合作非常顺畅，到了2002年，因为国家要求这些企业把非主业的三产剥离，我们才有机会把股权再回购过来，回归民营化。是这样的一个经历。
凤凰网财经：当年混合所有制企业的大股东是你们还是央企？具体的运营管理是央企还是你们？
蒋锡培：原来是央企，后来他们股权转了。他们派董事长、财务总监，我当副董事长，总经理。重大决策是董事会，我们认认真真当好我的角色，履行好我的职责，企业确确实实得到了快速的发展。
