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杨元庆的冬天我们有多冷(2)

2009年01月05日 13:34投资者报 】 【打印已有评论0

1991年,以香港为桥头堡的联想已经成为“走向世界”的典范了,但是,那一年春天开始,国际计算机大公司集体降价,风口浪尖的联想迎来了一个“黑色夏天”。这让柳传志在此后的近10年时间里,坚定地以“中国市场是最大的国际市场”作为战略制定的出发点。

这一轮经济波动把朱镕基推到了前台。1991年,朱镕基出任主管经济的国务院副总理,上任伊始,便铁腕整治“三角债”,还实施了分税制和人民币贬值。值得一提的是,朱提出了搞活国有企业的目标和路径,产权改革被摆到台面上公开讨论,而这种环境也使得联想的产权改革得以不断推向深入。

1993年,中国经济在慢慢褪去计划经济色彩之后开始复苏。1996年,联想冲出国外品牌的包围,一举摘下国内PC市场销售量桂冠。

这期间,杨元庆功不可没。他1989年加入联想,1994年出任联想微机事业部总经理,成为联想PC业务事实上的操盘手。

1992年国外品牌大举入侵,给了联想沉重打击的同时,也让以长城、浪潮和东海为代表的国产PC面临空前危机;联想和杨元庆则窥到机会,借助芯片巨头英特尔推出自有品牌电脑,掀起新的旋风(此后,有TCL和海尔分别倚赖英特尔掀起旋风,但都没有联想成功)。

而他的业绩也让柳传志在“柳倪(联想汉卡创始人倪光南)之争”中占据了有利地位。柳传志在“柳倪之争”中的最终胜出,使得柳传志的“贸工技”路线在联想内部得以彻底贯彻,倪光南的“技工贸”路线则被扫地出门。这为联想进一步巩固国内PC老大地位扫清了障碍。

1997-2000:专注之道

联想冲出国际品牌重围不久,亚洲金融危机来了。

这场金融风暴席卷了被认为是亚洲经济标杆的泰国、韩国等,摧垮了他们的众多金融机构,著名的韩国财团大宇集团也倒下了。周边的血雨腥风自然也会打湿中国的产业经济和民众心态。在全球股市的大跌风潮中,过去颇为活跃的中国股市陷入低迷,消费市场一派萧条,通货膨胀开始变为消费过冷,“结构性过剩”出现了。

相伴而生的,则是中国企业的“崩塌之年”。央视“标王”山东秦池酒厂因爆出“白酒勾兑”丑闻而迅速衰落;曾在1989年获得“创业牛仔”美名的史玉柱竟因为被曝财务危机而导致区区1000万元周转资金都拿不到,只好眼睁睁看着自己的巨人大厦成为烂尾楼,而巨人集团也宣告解体;销售额曾达80亿元的三株集团在这一年遭到重创之后一蹶不振;广州太阳神公司亏损扩大到1.59亿元,创始人辞职,公司江河日下;在商业连锁业风光无量的郑州亚细亚也在这一年陷入了绝境……

当我们回望1997年的时候,总会想起德国思想家马科斯·韦伯的那句名言——“世界不再令人着迷”。吴晓波评论道,在过去的10多年里,中国最出色和成长最快的企业大多出现在日用消费品和家用电器,1997年发生的这些崩塌,意味着这两个明星行业的“狂飙时代”已经结束。

但联想却再次成为幸运儿。这一年,丁磊、王志东和张朝阳分别创立了网易、新浪和搜狐,中国进入“互联网元年”。杨元庆和柳传志敏锐地嗅到了其中的机会,联想适时推出家用电脑。1998年,联想推出幸福之家软件,并预置于每台联想家用电脑上,使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。这一年,第100万台联想电脑诞生。1999年,联想发布具有“一键上网”功能的互联网电脑,进而成为亚太市场顶级电脑商,在全国电子百强中名列第一。

联想国内老大地位坐稳之后,也许是出于对杨元庆在PC业运营方面才能的承认和鼓励,2000年5月,柳传志将联想的帅印交给了杨元庆。

而PC业“老三家”仍然坚守“技工贸”阵地,产权层面更是没有任何动静,还因前期的发展患上了“大企业病”。长城、浪潮和东海所代表的第一阵营彻底被以联想和方正为代表的新生代顶替。

这一现象引起了培训界人士姜汝祥的注意,他撰文将联想的成功归结为由“技工贸”改走“贸工技”路线,并认为这条路线比长城电脑等迷恋技术的路线更加“有理想”。我认为这种归纳滑稽得连事后诸葛都算不上。

由于具有从研究机构转型而来以及国有官营等共同背景,“老三家”的“理想”当然是担当起民族计算机产业的重任;而民营色彩浓重、与技术机构又没有必然联系的联想,其最初“理想”是“成为年营业额200万元人民币的大公司”(柳传志语),后来根据内外环境提出“贸工技”,也算是一脉相承。根据自身条件制定未来目标,这是再正常不过的了,并无高下优劣之分。只不过,“贸工技”路线让联想有更快的速度迎合互联网产业的爆发罢了。

实际上,“老三家”都对1992年那场国产PC危机做出了反应。

1993年3月,浪潮推出中国第一台服务器产品。服务器是网络的核心技术之一,所以,包括长城和联想在内的企业也投入了服务器的研发和生产。但长城在1994年成立了专为IBM生产笔记本电脑的合资企业——长城国际,并倍加爱护。至此,专注科研开发,轻视销售渠道的“长城模式”,演变成了专注于计算机制造的“长城模式”。同年,力主上马服务器的浪潮副总工程师孙丕恕(原浪潮0520课题组组长)开始担任浪潮集团副总裁的职位。这两家以技术为本的国有企业开始产生明显的分化。

当联想PC于1996年摘冠的时候,浪潮服务器也获得了国产服务器销量第一名(此后多年蝉联)。从1997年开始,长城向网络转型,但具体战略执行上仍在网络、规模制造和技术之间游移不定。2001年,服务器代替电脑成为浪潮的核心业务以后,长城却仍然依靠以制造为主的合资公司苦苦支撑。不仅如此,为了拓展新业务以及填补长城电脑的亏空,长城集团不得不变卖长城国际和长城宽带等绩优公司的股份套现。这样,相对于浪潮的纵向扩张而言,长城这种过分强调规模的横向扩张并没有真正实现“把鸡蛋放在不同篮子里”的理想。

和长城命运差不多的是东海电脑。东海电脑的东家上海计算机公司经过一系列的改组合并之后,变成了长江计算机(集团)公司。公司在注重研发的过程中,也强调规模化,但目前仍在软件开发、系统集成等业务之间苦寻出路,年产PC仅30万台左右。

在中国互联网产业崛起的关键几年中,联想和“老三家”根据各自不同的条件和判断,在机制、人、战略上形成了不同的组合,以长城为代表的路线由于“人”的问题(长城电脑总经理创下了“6年5换”的纪录,国有机制让其陷入了“业绩不佳——换人——业绩不佳”的怪圈)走向了迷失,这条路线的阵营可以扩大到东海、四通、方正、同方等;联想和浪潮则得益于团队的稳定和远见,分别抓住了互联网产业链上一个比较重要的环节,迅速坐稳老大位置,方向越来越清晰。

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作者: 黄海川   编辑: hezl
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