王文京：我们如何踏准行业增长波(2)

2009年06月24日 17:28中国人力资源开发网【大中小】【打印】 0位网友发表评论

这些人才原本大都在外企工作，可为什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。用友先后实现过几个看似“不可能”的目标，这对于吸引和留住员工起了很大的作用。第二，我们有公平机会、宽厚待人的文化。从竞争对手那里过来的，从在用友的第一天开始就是用友人。有些员工曾经辞职去创业，其中有人后来因并购重回用友，还有人因为创业没有成功而回归，还有个别员工甚至不止一次离开用友，但他们都会得到公正的对待。当然，宽厚并不等于没有原则，用友也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因为产品发版质量问题受过公开处罚。第三，岗位合适。技能和岗位匹配，既是企业发展的需要，也是让引进人才安心工作的需要。我们通常把他们先安排在比目标职位稍低的岗位，时机成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇总体上比外企略低，但在国内同行当中是偏高的，而且我们还提供股权激励。此外，民族情结也是一个不可忽视的因素，如果其他条件基本相同，大部分人还是愿意为民族产业的发展服务的。

改造业务及其支持体系新业务不仅需要新的人员和业务能力，而且需要新的业务支持体系。这一点在用友向ERP转型时表现得尤其突出。

通过并购和联盟快速获得业务能力。有了人、技能和资金，就可以把事情做起来，但竞争形势有时由不得你慢慢悠悠，而且也没有必要那样做，因为你完全可以通过并购或者联盟，以更快的速度获得某些业务能力。当然，前提是能够实现良好的整合。

联盟以互补和互惠为基础自不待言。例如，用友与富士通在日资企业市场上结成业务合作伙伴，与微软和IBM结成技术合作伙伴。用友在收购中奉行的也是互补策略——收购对象必须在市场上取得了一定的成功，同时还要对用友的业务和能力形成补充或者拓展。例如，我们收购的汉康、安易、华表、通宝和旺硕，分别强化了用友在生产制造、财政、表单技术、财务分析和人力资源等方面的能力。这样做的好处在于能够整合双方的优势，创造一个更大的平台。如果双方的业务重叠过多，人员精简和职务调整等问题就会加大整合的难度。

按照业务的要求改造支持体系。把产品和服务交付给客户的组织和人员安排必须与业务本身的性质相适应，否则就会妨碍用户价值的实现。ERP的销售、交付和售后服务显然比财务软件复杂得多，所需的人力和时间也比以前多得多，因此用友的业务支持体系亟需变革。

首先是销售和交付体系。从1998年开始，用友在主要省会城市建立直营的分公司，这些分公司不仅承担ERP的直销任务，还要为合作伙伴提供销售和实施的支持。简单地说，用友的销售和交付体系从纯分销变成了分销、直销与合作的混合体。越简单的产品，分销的比例越高；越复杂的产品，直销的比例越高。从2006年起，我们开始推行实施外包，把实施环节交给一些有行业专长的合作伙伴负责。

另外一个大的改变是建立集中/分布式服务支持体系。我们的用户群体在急速增大，如何服务好数十万之众的用户成为一个决定用友前途的课题。坦率地说，服务一度成为用友的沉重负担，2003年甚至因为实施跟不上，我们主动放缓了高端产品的销售。针对服务能力捉襟见肘的局面，我们除了壮大服务队伍之外，还对服务的流程和体系进行了深刻的改造。过去我们的服务是按地域划分并由当地分支机构负责的，这种安排的最大好处是靠近客户，工程师能迅速赶赴现场。但是，弊端也显而易见——每个地方都要有一支技能全面的队伍，不仅容易造成资源的浪费，而且不利于发挥规模优势、实现知识共享。

于是，我们从2005年开始在全国范围内整合服务资源，逐渐建立起一个多层次的服务体系。客户碰到问题，可以先在网站上查找是否有现成的解决办法，然后可以通过网络提交问题或者向呼叫中心请求支持，有些问题可以通过远程交互的方式予以解决。最复杂的问题才通过现场服务解决。现场服务仍以各分支机构和伙伴为主，总部只在必要时提供高级支持。这一安排大大优化了我们的服务资源配置，降低了用户的总体拥有成本，同时也为提供优质的收费服务奠定了基础。此外，它使我们的服务比国际厂商更加贴近客户，成为一项差异化优势。

梦想与坚持的回报

能够洞察市场发展趋势的企业其实不少，但是能够及时培养出相应能力，驾驭发展浪潮的企业却总是只有少数。所幸，用友20年来基本做到了这一点。究其原因，在于我们坚持了自己的信念和梦想，没有因为短期目标或利润而迷失方向，并且随机应变，及时修正偏差或者抓住随时出现的机会。

在坚持中超越企业跟人一样，成长需要有梦想、使命和目标。它们既能明确公司努力的方向，也是大家获得持久动力的源泉。

比如，用友高端业务NC的客户如今已超过2，000家，2007年的营收较上年增长51%，利润增长超过100%.然而，这样一项欣欣向荣的业务，当年险些半途而废。它的第一个版本在2001年底面市之后，市场需求旺盛，但由于产品本身尚不完善，我们的实施经验又很有限，大量的企业资源，特别是实施顾问和研发工程师，都被NC早期的几个项目拖住，给中端ERP这头“现金牛”造成了不小的冲击。公司内外的质疑在2003年达到了顶点，就连一些信念坚定的同事也建议暂时聚焦只做财务模块。那是一个艰难的时刻。在这种情况下，如果没有远大的理想，没有坚定的信念，肯定很难坚持下去。但是我们坚定地走了下去，2005年之后，NC业务开始赢利，坚持终于有了回报。

我经常在公司讲：“有目标和没目标做出来的事情是不一样的。”用友初创时就把“发展民族软件产业，推进中国管理现代化”确立为自己的使命，并确定了“自主研发，自有品牌”的发展方针(今天大家称之为“自主创新”)。当时我们的规模很小，但是我们不断适时更新发展目标，先后提出要成为中国最大的财务软件厂商和最大的本土管理软件厂商，这些目标在当时看来有些遥不可及，然而在1991年和2002年就已分别得到实现。

如今，我们的目标是希望成为一家“世界级公司”，在产业水平、产业规模、市场份额等方面比肩国际同行，并且做出相应的产业与社会贡献。这无疑是一个更远大的目标，需要付出更大的努力，然而企业要想取得长足的发展，就绝不能妄自菲薄，裹足不前。

及时修正和弥补差错企业经营当中需要决策的事项很多，不可能每一个决策都完全正确。在大多数情况下，决策发生偏差之后，企业其实都有时间进行纠正。犯错误并不可怕，可怕的是犯了错误却浑然不觉甚至执迷不悟。

用友20年来并不是没有走过弯路。1993年，在风起云涌的房地产和多元化热潮中，我也曾南下海南尝试做房地产。然而我们很快明白，每个行业都有自己的独特性，并不像在外面看着那样轻松，于是我们退出了房地产。更重要的是，我们发现中国的软件市场潜力巨大，放弃最擅长的事情不做，反而去开拓自己并无优势的领域，显然是冒无谓的风险。这个经历让我们更加坚定了最初的选择：只做管理软件和相关服务。

在产品开发和技术使用上，用友也有过深刻的教训。Windows面世后，用友在1995年及时推出了相关产品，但是销售很不理想，总共不过二三百套，因为当时用友DOS版产品的竞争力遥遥领先，用户习惯于键盘操作，渠道对产品也已相当熟悉，大家都不愿意改变现状。由此，我们错误地估计了这次更替的进程，放缓了基于新平台研发产品的脚步。然而，后起之秀金蝶公司的Windows版本在1996年上市后卖得非常红火，对用友的竞争地位构成了威胁。我们被迫调整研发策略和计划，后来决定跳过Windows 3.X，直接开发Windows95/NT的版本。产品在1997年4月上市，逐渐收复失地，并再度领先市场。这一事件迫使我们未雨绸缪，对技术和客户需求的发展保持高度的警觉，并把“持续创新”确立为公司的重要发展方针。

又如，我们一度把软件离岸外包作为战略性业务培育，后来发现虽然这个市场前景看好，却与公司核心业务在商业模式上有巨大差异。为使公司业务更加聚焦，我们对这项业务由控股调整为参股，在产业体系中由紧密层转为半紧密层。

保持企业家精神为什么用友能够坚守使命，并且踏准行业的增长波？这在很大程度上应该归功于用友的企业家精神——拥有坚定的信念，洞察产业发展的趋势，愿意而且能够承担风险，善于在别人不敢想或者想不到的地方发现机会。

正如我在前面讲到的，用友开发任何一款新产品都是“战略性决策”，甚至攸关生死，公司必须有人愿意而且能够承担这种巨大的风险。用友“大股东”的股权和决策结构能够满足这一要求。我一直主张公司要有“大股东”，因为这是企业实现可持续发展的结构要求。一个企业要取得长远的发展，既要有自己的梦想，也要有合适的股权和决策结构来支持这个梦想的实现，要有对公司重大决策的最终责任承担者。我见过很多高科技公司在创业时采取的是股份较平均的合伙制，结果赚到钱之后就开始闹矛盾，因为到底是把钱分了还是继续投资，继续投资的话怎样去投，大家难免会有分歧。近年来一些风险投资比例过重的企业也存在类似的问题。

在发现机会方面，仅举一个例子：我们率先打破国内管理软件行业服务免费的模式，使服务“回归”成一项业务。服务免费是国内软件行业早期的普遍做法，但这种模式并不适合以增值服务为主的ERP业务。国际厂商的服务不仅收费，而且收费不低，那么用友能不能收费？我们清楚，这取决于用友的服务能否为客户增值。我们的集中/分布式服务体系这时发挥了重要的作用，因为它让我们有了完整的客户服务记录，通过分析就能发现提供增值服务的机会。例如，苏州一家电脑配件制造商在2006年接受过300余次服务，我们通过分析发现，该公司对系统功能很不熟悉，一些高级功能没有得到充分利用，原因可能是人员变化太频繁，于是我们提出预警，建议其建立一支比较稳定的核心队伍。很快，这家公司痛快地支付了每年10万元的服务费。如今，服务收入已占用友总收入的约三分之一。

企业必须努力实现长期的持续增长。用友的下一波增长点又在哪里？

我们的业务组合已经相对完整，只要对它们精耕细作，再捕捉一些相关的机会，例如培育移动商务，把管理软件延伸到手机终端上面，应该也能获得可观的增长。然而，我们越来越深切地感受到：客户需要的不仅仅是产品和解决方案，而是全面的应用服务；需要的不再是阶段性服务，而是长期服务；需要的不再是IT提供商，而是紧密的合作伙伴。因此，仅仅进行产品、技术和服务创新已远远不够，我们还必须创新公司的业务和管理模式，从以产品为中心转变为以客户为中心——这就是我们正在推进的“从产品经营转变为客户经营”。

这会带来前所未有的挑战。例如，我们必须努力让以用友为平台的整个生态系统自觉地以客户为中心，实现客户需求在不同业务线之间的平滑过渡；必须彻底放弃追求短期利益，努力在客户的整个生命周期当中实现长期利益的最大化；必须克服不同业务线之间的文化差异，建立一个整合的业务支持体系。这些事项，无论哪一个都涉及深刻的组织和流程变革，更何况用友需要完成所有这些转变呢？其中的困难和风险可想而知。不过我们相信，客户经营是行业发展的必然趋势，也是用友实现下一波增长的最佳途径。_