任志强:听联想老柳侃管理

2010年07月23日 09:11凤凰网财经 】 【打印共有评论0

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任志强 华远集团总裁

中国企业家论坛每月举行一次CEO圆桌会议,用“定期研讨会”的形式进行交流。每次请一、二位知名企业家或经济学家做主讲,介绍国内的经济形势、行业动态和企业管理,相互交流学习。

这次的主讲嘉宾是联想的老柳,老柳在企业界和社会中都有较高的声望,也曾经在京城企业协会做过专门的演讲,这次的主题是“资源整合”,而听众最关心的大约也是联想成为跨国公司,对 IBM的收购整合,以及如何将中外文化在企业中融为一体,如何让外国人为中国的企业努力工作。

企业文化不但是企业竞争力的体现,也是把各种不同的人、不同的力量凝聚为一体的精神所在。至少核心价值观要是一致的,至少管理层要能统一,否则就会五马分尸或一团散沙了。

这不但对联想是个难题,对所有的企业管理者来说都是个难题。特别是股权分置且有更多基金参与的核心管理层的思想统一就更是困难了。

现代企业制度的股权激励,是希望用公司长远利益来激励管理者,并用股权的价值提升来奖励管理者。正是股权激励可以让管理层敢于和勇于承担市场风险并为股东创造最大利益。也许管理者的股权物有所值,但对短期行为的基金投资人和非股权持有的管理层管理者而言,则并不想和不愿承担较长期的市场风险。对他们来说维持现状并有增长是最大的利益。如对产品的研发,必须动用现有的利润,变成研发的基金,而研发是否成功就是一种风险,尤其是这种研发也许是一个较长的周期之后才有可能变成公司的利润来源。这个周期也同样是一种市场风险,因此这种长、短期利益的冲突就让决策层、管理层的意见统一和价值观统一有了冲突,而最高管理者就必须用说服、磨合与利益的比较让双方在某一种文化的约束之下形成统一。至少要让这种有利于企业长远发展的业务在合理的风险承担下能够开发,如保证一定合理的利润转化为科研的经费,让中长期的利益平衡。

于是老柳用“以身作则,不是劝导他人的重要途径,而是唯一途径”来定义这个统一思想的起点。一个企业首先要有一套制度来制约一把手的权力,不但要允许有反对的意见,并且要有不断否定的精神和对与管理者风气一视同仁的硬性约束(强制的规定)。假如一把手可以例外,则这个规定就必然会失败,因此“以身作则”就变成了“唯一途径”。

而大多数企业文化建立的不成功大多是与一把手的特殊例外相关,尤其是私人控股者担任一把手(或一股独大)的企业,最容易发生的是难以对大股东的代表者、企业中的一把手进行制度性的约束。于是上梁不正下梁歪,企业文化也被污染了。

当然大股东有决定的权力,但这种决定的权利如果影响到企业的利益,大股东理所当然就变成了对小股东权益的伤害。而企业中恰恰需要这种从我做起的“以身作则”,否则任何制度都会失去应有的效力。

一个优秀的企业必然会集中一批有极强个人能力的勇士,而如何将一群个人作战能力都很强的侠客变成一只理念统一且纪律严格的军队则是一种对管理者、指挥官的挑战。水能载舟亦能覆舟的意思大约正在于此。

我曾在微博上回答过一些管理的问题,其中曾提到对高层的管理用道家的“无为而治”;对中层的管理者用儒家的“人之初性本善”;对下层的管理者用法家的“人之初性本恶”,这也许是多数企业管理者的共同理解。

一个企业中人数最多的是下层的普通员工,对这些员工来说最重要的是他们要有较强的责任心,能干好交给他们必须完成的基础工作,这些工作大多不是什么决策、决定性的工作,而是由责任心决定的执行力。这些员工也许只要求企业能给一个较高的收入、工作相对稳定且尽可能的少承担各种风险,不能要求他们对企业绝对的忠诚。可以以企业为家,也可以以企业为过渡性的跳板,因此企业也绝不是仅仅为满足他们的一半要求而存在的。这些人也许会有较大的流动性,也被柳总称为“流水的兵”,所以法家刻板的监督与严格的纪律成为最主要的管理方式。

一个企业中只有约15%的中层管理人员,对他们来说则除了要有责任心之外,还有上进心。这种上进心则表现在力求提高效率、创造价值和塑造企业形象上,至少他们希望自己所管理的部分能成为企业中最优秀的部门、能为这个企业争先、能通过自己的努力展现部门的成绩和创造良好的业绩。他们已不再是以个体为单位获取激励与荣誉了,也不仅仅是为个人的所得而为唯一目标了,他们虽不一定以企业为家,但至少在建设自己的家。于是以其为善而出发的儒家管理才能给他们一定的自由空间,并发挥他们特有的积极性与创造性。

最核心层约占5%的高级管理人员,则要在责任心、上进心之外加上事业心。这个事业心则一定是以企业为家、企业利益至上的事业心,管理企业已不仅仅是被委托的简单管理与维持,而是共同的价值观让他们把个人得失置于企业利益之后,为建百年老店而投入了全身心的精力。他们希望能管理、控制更多的社会资源,希望有更大的舞台,希望创造企业的是价值而不仅仅是利润,个人与企业的声誉远远超过了个人经济利益上的刺激,个人的价值已与企业的命运仅仅相关了。于是他们就从经理人的角度变成了企业主人的角色,此时德比才更重要,能吃亏和能忍耐的品德则成为承担风险的基础,否则一心为公就成了一句空话,更不可能挑得起要承担一切责任的重担。对于这样一群充满事业心的精英而言,当然无为而治则最能让他们展示自己的天才了。

当一群八零后在网上询问或抱怨管理者没有发现他们的才能或责任心时,常常忽略了管理者在按不同层次的需求提出不同的要求与标准。而一个企业中最终创造利润与价值的常常是最上边的20% 的人群,让企业拥有灵魂与生命的也不过是这最顶端的20%的人群,于是中上层的管理者打造着铁打的营盘,决定着企业的生死存亡。

当八零后的朋友们对自己的奋斗目标迷茫时,也许可以借鉴管理者的角度,看看自己的缺陷,以及对胜任不同岗位标准的理解。

这个世界上或说市场经济中并没有绝对一致的管理模式,只有最适合自己或特定企业发展的管理架构,因此不同的企业文化、不同的管理模式就会提出不同的管理要求。

自然界中由于外部环境的变化,包括战争、国家灭亡、阶级斗争、经济危机等等,常常死掉或灭亡的是那些大的物种如恐龙,而在各种环境变化之下能度过危机活下来的又恰恰是那些小的物种如老鼠。这大约是因为一是目标小,不被别人注意并且对大多数而言没有敌害性;二是小一般就有灵活性与适应性,容易改变自己的生存条件并适应于外部环境的变化;三是对外部环境的依赖性小,容易在恶劣的条件下生存,这大约就是船小好调头的说法。

而另一类则要足够的大,大到这个国家、社会、人群不得不依赖和保护的程度。而今天的市场经济中不论大与小的企业都有自己的生存方式。诸葛亮无论是智慧、才能还是为人的忠厚大约都是无可挑剔的,但却是个失败者,正是在于其没有培养出同样优秀的接班人,于是三足鼎立的局面被很快的打破并灭亡了。这些失败的案例也将成为后人成功的台阶。

因此在这个现存的社会中没有大与小、先进与落后的固定比较模式,而只有生存与发展中的竞争意识。战略的正确常常会让小而变大,选择性的错误也会让大在特定的条件下死亡,如雷曼兄弟。人也同样可以从中找到生存与发展的道理并取得成功。

每次这种交流与讨论都会有许多收获,这大约也是无论是民众还是CEO们都愿意与成功者交流的原因吧。希望能将学习的体会与大家共同分享!

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作者: 任志强   编辑: dinghl
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