潘亦藩:中国企业的竞争力漫谈

2009年05月27日 20:27凤凰网财经 】 【打印0位网友发表评论

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北大纵横管理咨询集团合伙人 潘亦藩

曾几何时,竞争力在企业界是一个热门话题。企业家和管理专家的讨论从竞争优势、比较竞争优势到核心竞争力不断展开。随着研讨的逐步深入,企业竞争力的重点在哪里,企业应该如何建立比较优势,企业能否拥有核心竞争力,企业的核心竞争力应该如何打造等等课题,已越来越成为大家的关注重点。特别在一大批外向型企业遭受巨大打击,经济危机开始触及实体经济之后,竞争力的问题再次进入我们的视野,成为新的热点。

按照特劳特的定位理论,企业在竞争中的地位可以分为四类,第一类是领导型企业,这类企业在行业中一般占有统治性的市场份额,引领行业发展,主导行业竞争;第二类是挑战型企业,这类企业可以构成对领导者的威胁,具有进行攻击性竞争的可能条件;第三类企业是侧翼战的选择者,这类企业只有通过在细分品类市场建立差异化竞争优势,来进军一二集群;最后一类是游击型企业,这类企业往往偏安一隅,以生存为第一要义,通过内部优化和成本优势,以灵活的竞争策略实现自身价值。

管理学是一门基于一定假设的应用性学科。如果以竞争地位作为企业划分标准,那么,在此基础上如何选择竞争策略,就是一个有价值的议题。

首先,作为行业领导型企业,要想稳固第一的位置,取得持续的竞争优势,就必然要全力打造自身的核心竞争能力。亦即领导型企业必须拥有竞争对手难以模仿或超越的独特优势。纵观世界企业群体,事实莫非如此。核心能力的培养一定是企业的初衷,是自上而下的策略性推进的结果,是有意而为之的。核心能力的保持则同样需要有勇气自我否定,通过攻击自己,实现能力提升和优化。有的企业“误打误撞”成为领袖,又不不及时抓住核心能力这个纲不断进行创新,就可能在竞争中失去先机。

其次,挑战型企业的竞争策略在于采取提高运行效益加攻击领导者最薄弱环节的双重手段,以此建立比较优势,超越领导者的地位。所谓提高运行效益就是以领导者为标杆,通过修补自身经营管理“木桶”的短板来接近或超越领导者的运行水平。而找寻领导者的软肋则是建立比较优势的致命一击。找不到软肋,攻击就要谨慎,因为仅仅通过建立标杆是很难建立比较优势的。这就如一味模仿,徒弟永远不能胜过师傅是一个道理。

再次,侧翼攻击型企业虽然一样要建立比较优势,但建立的法则却与挑战型企业不同。攻击型企业自身实力稍逊,正面攻击风险较大,而且容易引起领导者或挑战者的警觉。因此,侧翼攻击型企业建立优势的方法核心在于建立差异化的优势。通过产品、品类、服务、市场、渠道和品牌等要素去创造差异,这也是现代营销的根本所在。其中,品类细分应该是创造差异的基本方法。耐克进入女性市场、七喜的非可乐定位、五谷道场的非油炸方便面等皆出于此。请记住,没有差异,千万不要侧击,以免成为“先烈”。

最后,游击型企业的竞争策略在于建立一定区域或范畴内的比较优势。我们总是要求游击型企业去建立核心竞争力本身就是一个理论误区。不要忘记,90%以上的企业均属游击型企业,他们很难有资源和能力去建立这样的优势。它们只要能够因地制宜,发挥自身特点,在一个足够大的市场或品类拥有生存能力足以,好高骛远是人的天性之一,经营企业还需要更多理性。

对于竞争力,我的观点在于,不同定位的企业,应该采取相应的竞争策略,建立各自的竞争优势,千篇一律的模式是不可取的。

作者简介:

EMBA、工商管理博士。上海交大MBA校外导师、中国首批职业经理人(全国50名)之一。曾任特大型企业集团营销副总、大型民营企业集团总经理、新加坡上市公司总裁。目前还兼任国内多家大型企业集团的战略、营销和组织文化发展顾问,是国内较早研究学习型组织的企业界人士之一。八年管理咨询经历,诸多咨询成果。

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作者: 潘亦藩   编辑: renxk
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