薛金山:漫谈OEM类企业品牌创建之五大误区

2009年05月22日 16:59凤凰网财经 】 【打印已有评论0

北大纵横管理咨询集团 合伙人:薛金山

近年来国内OEM类企业创建自主品牌风起云涌,经过了三、五年的蓄势,现已渐成气候,成为民族工业日趋壮大之又一标志。不远的将来,随着民族品牌之基数大大扩张,中国市场之沃土上必将生出更多的著名品牌。那将是中国市场成熟之时,也定是中国经济强盛之时。

现下,许多OEM类企业在创建品牌之时,虽然老板雄心勃勃,经理人跃跃欲试,但由于 OEM企业并非市场经营出身,囿于营销组织、营销人才、市场机制、品牌策略、营销技能等的薄弱简陋,产品、渠道、传播推广等组合貌合神离,致使市场和消费者反应淡漠。企业品牌建设举步维艰。笔者在近年来的品牌咨询实践中看到,OEM企业创建自主品牌,主要有以下几个方面的误区:

第一个误区:商标就是品牌。很多企业简单地认为,企业品牌就是一个公开的牌子,一个可以印制在自己产品上的商标。这听起来好像是个愚人节的笑话,但在,抱有此类观点的却大有人在。因为OEM企业的产品,自出生起就没有自己的商标。能在自己的产品上打上自己企业的商标,那就标志着企业转型,梦想成真了。对此类品牌幼稚症我们应该予以谅解。

第二个误区是,做广告就是做品牌,简单地将广告和品牌建设划等号。由此造成品牌定位与广告诉求二张皮,广告核心用语与品牌的价值主张南辕北辙。譬如,企业的核心竞争力是“品质优良”,应该传播的是“专业”、“工艺”、“设计”诸方面的能力,但往往传播推广的却是企业规模、生产能力;再譬如产品定位在功能实用,价廉物美,而品牌诉求却是科技领先,品质无双;有的产品定位针对年轻时尚的白领女性,但诉求对象却选择了家庭主妇等等;

第三是,将外销产品直接投放国内市场。原有的外销产品定位与国内市场需求大相径庭。许多 OEM类企业转营国内市场后,并没有将原有的为国外市场设计制造的产品进行改造,研发、推出针对国内市场的产品。而是简单地将外销产品投放到国内,无论是样式、色彩、材料、使用方式和价格等,都难以适应国内消费者的喜好。这样的案例不胜枚举。还有一些OBM(自有品牌代工)企业没有将原先的国际品牌、外贸品牌进行转换和再定位,而是简单地在国内使用。一旦国内市场受损,牵连到原先的国际品牌,影响其在国际市场的形象和销量。

第四是,产品与渠道随意匹配。OEM类企业的渠道规划、渠道开拓、渠道管理是其最短的短板之一。一些品相考究、包装精美的中高档产品进了传统渠道,而包装简单,工艺简单的低端产品却进了新兴市场通路。本人就碰到过这样的案例,某企业大力推行自营品牌连锁经营,但并没有根据连锁经营的特点设计开发产品,只是将原外销产品直接投放到自营或加盟店中,在与同业的竞争中,无论是产品的风格和价格等都丧失了竞争力。

第五是品牌管理职能可有可无。创建自主品牌最重要的基础就是企业内部要有支持品牌建设的管理体系和能力,品牌内部传播空白;企业内部管理混乱,毛病百出,客户服务体系单薄,致使品牌推广产生反作用力,引起市场和企业内部的混乱,反而伤害了企业自身。

熟悉品牌建设的人都清楚,市场往往只给品牌一次生存发展的机会。因此,OEM类企业创建自主品牌,不能求成心切,草率行事,而是要“谋定而后动”。品牌一亮相就要光鲜夺目,一鸣而天下知,并能越擦越亮。

OEM企业如何做好品牌创建,大致要做好以下几点:

一是要对企业的核心竞争力、产品价值定位和企业文化、老板风格等,进行研判提炼;在此基础上,依据行业现阶段发展对品牌的要求,作好品牌的定位和DNA写真;三是依据国内市场的客户需求和流行要素,对原先代工的产品进行改造,完善产品线和价格体系;四是寻找适合产品定位的市场通路,制定好适合的渠道政策;五是建立全员品牌意识,全员品牌管理,设立专门的品牌管理岗位,招募专业的品牌策划管理人员;来做好日常品牌维护;最后才是选择合适的媒体合作,进行适度的广告投放,并及时进行效果检测。

品牌建设是一种组合投资,既要投资在品牌策划推广上,也要投资在产品改造上,还要投资在品牌管理人才上,更要投资在品牌制度建设上。企业老板既是品牌的第一管理者,也是品牌的第一责任人。因此,任何企业的品牌建设之成功与否,之声誉高下,板子都会打在老板的身上。

作者简介:

薛金山,营销战略系统管理的创立者、资深工业品营销专家;在职博士、香港爱尔兰大学MBA、中国首批营销职业经理人;历任上市公司、集团企业(国企、民企)的车间主任、分厂厂长、销售部长、市场部长、营销总监、营销总经理、总经理(CEO)等职。履职涉及机电、农化、服装、保健品、零售卖场、咨询等行业,并数次进出于企业与咨询业之间;在企业战略规划、营销战略规划与管理、营销策略组合、营销能力系统构建、企业组织变革设计与改造、营销人力资源管理、区域市场规划与渠道设计、渠道规划与经销商管理、品牌策划与市场推广等领域具有丰富的企业经验和咨询经验;在上述领域更有深入独到理论体系研究。于《商界》、《销售与市场》、《销售与管理》等多种刊物发表著述数十万字。曾先后组织、主持“东风(十堰)汽车营销战略管理工程”、“江苏徐工集团机电公司企业管理改善工程”、“湖南科力远[17.64 0.80%]集团战略管理工程”、“成都银河动力[6.00 -0.66%]股份有限公司营销管理系统工程”、“宁波贝发集团营销战略管理工程”、“成都川化股份[8.46 -0.70%]营销管理工程”、“日本爱安德医疗电子中国市场研究” 、“东莞山多力国际集团(台资)营销战略管理工程” 等数十个大、中型企业管理咨询项目;并负责项目中“企业营销战略管理能力诊断报告”、“行业市场环境调研报告”、“企业战略规划报告”、“营销战略规划报告”、“企业组织体系变革设计”、“职能职责规范手册”、“营销管理流程与制度再造与优化” 、“分销渠道规划与经销商管理” “品牌规划与传播”、“区域市场规划与销售团队管理”等成果的编撰和主审。曾洽商签署了“东风汽车[4.94 1.44%]”、湖南科力远“、”银河动力“、成都川化”、“特变电工[29.01 -1.69%]”、“日本爱安德”、“美国大行自行车”、”宁波贝发“、”台湾山多力“、”湖南荣昌集团“ 等数十家咨询项目。拥有自主研发的《营销战略系统管理》 《工业品企业间营销》 《企业执行流构建与管理》等咨询、培训项目。代表文章有 《战略的细节和细节的战略》(发表于《销售管理》2006年12期)等。

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作者: 薛金山   编辑: heqy
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