陆和平:厂家如何制订经销商政策

2009年05月22日 17:22凤凰网财经 】 【打印已有评论0

北大纵横管理咨询集团 合伙人:陆和平

厂家与经销商之间是一种利益关系,不是上下级关系,厂家要管理好市场,靠劝说甚至命令经销商是没有用的,要通过利益驱动,告诉经销商做什么有利益,做什么不但没利益而且要受惩罚,促使经销商按照厂家所设定的经营思路行动,这就是销售政策。

例如:公司的重点是紧缩信用政策,那么就设计加大现款折扣;公司的重点在规范市场秩序打击低价窜货,那就应该有明确的违规惩罚措施;公司的重点是发展新客户,销售政策就给经销商更多的实惠来鼓励新客户开发。如果你只考核经销商的销量,但要求经销商现款现货,不乱窜货,还要积极开拓新市场新客户,那就难上加难了。一句话,经销商永远只做你考核的,决不做你希望的。那么厂家如何制订销售政策呢?

第一:制订销售政策要遵循四个原则

1) 多销奖励:企业的最终目的是更多的销量和安全的回款。

2) 违约必罚:有奖有罚,如经销商低价窜货、违反合约经销竞品等,就要受到惩罚。

3) 全面考核:除了销量和回款,还可以对其它指标进行考核如:新产品或全系列产品的销售;发展新客户开拓新市场等。

4) 区域销售:经销商只能在规定的区域内销售。

第二:如何制定销售政策:包括:价格体系、返利政策、信用政策、区域划分。

一) 价格体系设计:

企业有三种价格体系:

统一到货价:即最终价格是固定的,不考虑买者与卖者的距离,运费完全由供应商承担。

统一出货价:即产品的出厂价格是相同的,运输费用在出厂价格之上另加。

统一地区价:即在一个地区性的市场上制定统一的价格。

以上三种价格体系各有利弊,统一到货价有利于控制市场价格,窜货现象较少,但离企业距离较远市场的利润会有损失;统一出货价则正好相反,基本上对市场价格不做任何管理;统一地区价可以根据当地竞争对手的价格情况作相应的调整。

通常厂家要求经销商不得低于规定的底价销售产品,好处是:保证经销商获得合理价差;对经营产品有信心;愿意投入人力、物力;有利于市场的稳定发展。但工业产品市场竞争的不充分或用户的信息比较封闭,造成经销商的暴利行为也损害了厂家的利益,阻碍了厂家迅速扩大市场的机会,因此厂家对最高价格也应予以控制。

通常情况下不应该有区别,因为经销商所在区域市场容量的不均匀,是造成经销商大小有别的一个很重要的原因。同时大小经销商价格悬殊是造成跨区域销售的主要原因,最终结果一定是扶持大户消灭小户。一般的做法是:价格一视同仁,价格差别在年终扣点中体现。

有时候你需要发展一个新的市场或你的一个竞争对手在某个市场价格特别低的情况下,采用价格一视同仁的方法几乎没有市场的机会。采用更低的统一地区价是可以的,但要注意可能出现的对其它区域的低价窜货现象。

二)返利政策设计

1)三种返利政策类型

①销量返利—台阶式返利

经销商年销售额达到 x x 万 RMB,厂家按销售额的x%作为年终返利(也可按季/月)。分为现金和实物返利。

②组合返利

除了销量折扣外,还同时考核其它指标,包括:

现款折扣:这种折扣对所有经销商是一样的,只要是现款现货都能享受。

专营折扣:排它性条件,不经营竞品享受该折扣,否则就不享受该折扣。

市场秩序折扣:不窜货,不低价倾销,但厂家往往无法获得确切证据。

全线产品折扣:需代理全线产品才有折扣,不只是卖几款畅销的产品。

。。。。

③明扣暗扣:

明扣:公开的扣点,明确完成任务后可得到多少扣点。

暗扣:承诺有扣点,但不公开确切的数字。

三)信用政策设计

信用政策主要包括:现款现货、赊欠、铺底、承兑汇票期限等。

有的企业把现款现货作为选择经销商的唯一条件,其实这跟没有任何控制的赊欠一样,都是缺乏真正的信用管理能力。企业除了健全自身的信用管理制度外,究竟采用宽松的还是严格的信用政策是和下列因素有关,要具体情况具体分析:

1)采用宽松信用政策:品牌知名度低;企业开拓新的市场;推广新的产品;企业的库存过大;市场竞争过于激烈;法制环境良好等。

2)采用严格的信用政策;品牌知名度高;产品供不应求;特殊规格产品;微利的产品;法制环境恶劣等。

案例:A企业是一家化工原料国际企业,刚进入中国市场正是中国的经济环境恶劣三角债横行的时候,由于对国内情况不了解又对中国市场的期望过高,企业大量发展经销商,只要签合同就发货。结果不到一年时间其应收帐款就几乎与销售额持平,一边还要不断向外发货,一边却连买原材料的钱都没有,需要总部的不断输血,甚至发生供应商堵在厂门口,财务经理和采购经理只能从后门离开的事件。

痛定思痛,A企业决定从赊账销售转到现款现货销售,但要从赊账立刻转到现款那有这么容易,行业内赊账销售已经形成了惯例,搞不好销量大跌或经销售叛离,问题就更大了。A公司决定赊账销售和现款销售两条腿走路,但现款要比赊账销售多5 %的折扣,而且在订单中直接扣除。开始有些经销商非常反感,并组成了攻守同盟,坚持赊账提货,但任何价格联盟都是虚弱的,当一个两个经销商偷偷开始现款进货时,更多的经销商只能跟进,否则他们在市场上毫无竞争力。半年后,几乎85%的经销商用现款进货,剩余的经销商自然淘汰,A企业成功转型,财务和销售状况从此走上良性发展的轨道。

点评:A公司无疑走了一次险棋,冒着价格体系被破坏的危险,但非常时期需要有非常手段,A公司通过利益驱动和市场的压迫,牵引经销商从赊账销售转到现款销售,确实非常有效,但这有个前提就是产品非常畅销,否则就有经销商大批倒戈的危险。

四)区域政策设计

为规范市场秩序和市场稳定发展,经销商在其签约区域内销售,不得跨区销售和窜货,否则作相应处罚包括:罚款提价、扣除返点、缩小区域、甚至取消资格等。

一般情况下也最好不要跟客户书面签订独家代理的协议,那怕事实上经销商是独家。如果不得不签订独家代理协议,需要注意在协议中写明:年度销售目标和分解的销售目标;不经营竞品;不窜货和低价倾销;需代理全线产品等,连续三个月未达到目标或违反协议,公司有权缩小区域甚至取消代理资格。

作者简介:

陆和平,上海交大安泰管理学院客座教授、IMSC工业品营销研究中心研究员、中欧商学院管理文凭,同济大学工学学士;工业品和建材行业营销渠道建设规划专家,同时对大客户营销战略、大客户销售和管理、客户关系有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践,历任德国可耐福公司南方大区总经理和美国ITW公司全国销售总监,累积了超过十五年的工业品和建材行业营销研究、实战、咨询和培训经验。《销售与市场》《销售与管理》《IT经理人》等数家杂志特约撰稿人;中国营销传播网专栏作家;博锐管理在线专栏作家;华夏营销网专栏作家;第一财经日报和市场报撰稿人。各类媒体发表的营销管理文章超过100余篇。出版书籍:《工业品渠道的规划开发和管理》、《赢取大订单—大客户销售策略和技巧》、《中国式关系营销》等。

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作者: 陆和平   编辑: heqy
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