陆和平:掌控经销商的六个方法

2009年05月22日 17:25凤凰网财经 】 【打印0位网友发表评论

北大纵横管理咨询集团 合伙人:陆和平

工业品经销商具备的三大资源:关系(渠道)资源;服务(物流)资源;资金资源,往往是厂家的短板和能否长期存在和发展的关键。而掌控经销商的目的就是为了有效地利用经销商的关系、服务、资金,使其按照厂家的思路来经营,避免经销商叛离;协调渠道冲突;稳定价格体系。

与厂家注重长期利益不同,经销商由于自身原因更注重短期利益,注重单位产品的利润。厂商双方存在目标错位、自身利益最大化等多方面的矛盾,经销商低价窜货现象就是典型的例子。那么企业要靠什么手段来掌控经销商呢?一句话“胡萝卜加大棒”,不仅要 “硬性掌控”即合同掌控,利用法律手段,约束厂商间的权力义务,但也是最不可靠的掌控。还要 “软性掌控”,如:客情关系、共同价值观等等。掌控经销商方法主要有以下几种:

一)理念掌控

中国是美国最大贸易伙伴而美国则成为中国第二的贸易伙伴,由于源源不断地购买美国政府债券,中国还成为美国最大的债权人之一。可以说,中美双方从未像今天这样,有如此巨大的经济利益。

但中美关系依然麻烦不断,美国国内有些人将中国的崛起视为潜在的威胁,“中国威胁论”风行一时,贸易保护势力也越发活跃,美国围绕人民币汇率、贸易顺差、知识产权保护等问题,不断向中国施加压力。最近又有牙膏门、食品门、玩具门一桩接着一桩。

为何双方有巨大的利益,中美之间还是不能建立起稳定健康的合作关系呢?其实中美关系的真正挑战是双方价值观的分歧。美国副国务卿佐利克在美中关系的著名演讲中说:“仅靠利益巧合建立的关系根基不深。建立在共同利益和共同价值观上的关系才能根深叶茂,常青不衰。”

由此想到:共同利益和共同价值观是发展国与国之间关系的基础,其实厂家和商家的合作关系又何尝不是这样呢?厂家和商家一个生产一个销售,如果没有共同的经济利益当然无法合作,但仅有经济利益双方就能够愉快持久的合作吗?中国人的说法:“道不同不相为谋”,共同利益和经营理念是厂家商家合作的两大基石。

例如:企业的“客户至上”的营销理念必须取得经销商支持与合作,经销商是企业服务的延伸者和执行者,能否完全地理解并将企业的“客户至上”价值观传递到最终客户那里,经销商本身必须认同和具有同样的价值观,否则企业的价值观就是一句口号,厂商之间的合作必然不会长久。

理念灌输要靠沟通,如:企业高层拜访经销商;企业内部刊物向经销商派发,还有定期召开经销商会议;都是很好的机会来潜移默化影响经销商,使其认同和接受企业的经营理念。但最有效最直接的恐怕是销售人员日常拜访,因为他们跟经销商接触最频繁,所以要经销商认同企业的经营理念,首先要求基层的销售人员认同自己企业的经营理念,同时不断地向经销商灌输。

二)服务掌控

客户关系理论认为:

企业经常通过价格(如:低价、扣点、信用支持)吸引顾客与企业建立长期交易关系。低价格对客户看起来很有吸引力,企业也喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度,但却很难创造持久的顾客关系,因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。

而了解每个顾客的需求和愿望,提供优质服务并使服务个性化,同时在客户内部建立牢固的关系网,其核心是避开价格,把重点放在服务和其它能为客户产生新价值的因素上。竞争对手不易模仿,无疑比前一种客户关系更牢固。

通过服务掌控经销商主要由以下几个方面:

1) 提高服务水平

工业品行业对最终用户售后服务和技术服务要求更高,首先企业人员要对客户显示良好的积极态度;其次企业内部有标准化的服务体系;另外企业能提供有差异特色的服务如:客户免费咨询中心,全天候24小时解答客户在使用产品中出现的问题,并将需要解决的信息传达给相关部门;或建立一支售后服务队伍,当客户遇到技术问题、产品出现故障时,第一时间赶到现场解决问题等等。

一个自动化设备供应商的老总说了这样一个故事:还在企业创业的初期,一个偏远地区地级市的经销商打来电话求援,由于其业务不熟,订购的设备型号不符,设备到了现场发现无法安装,但用户的生产线两天后要全线调试。同时经销商也道出他的难言之隐:此单销售成功是由于客户中的一个关键人物力排众议鼎立相助,本来用户选择的是本省的一个设备供应商,如果不妥善解决那个关键人物会很难堪的。这家供应商当即决定派技术人员当天带上替换部件,坐飞机然后连夜再坐10小时的火车赶到用户那里,帮助客户一起安装和调试。这不但感动了那个经销商也感动了最终客户。以后这个经销商成为该企业西北地区最大的经销商,到现在合作已经超过10年了。

2)库存充足,准时发货

确保足量、准时交货给经销商。顺畅的产品物流,能有效防止经销商因缺货而叛离到竞争对手那里,尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品,企业更要协调好生产及运输等部门,保证经销商在旺季的货源需求,避免出现因货物断档导致经销商不满的情况。

3)沟通渠道畅通

很多经销商叛离,相当多的原因不是由于产品质量等实质性问题,而是企业与客户之间的沟通渠道不畅。经销商最怕产品出了问题找不到可以负责解决的人,销售代表无能为力或者拖延推唯,导致经销商货款的尾款收不到。因此,与客户保持沟通,特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的,企业高层和经销商应有定期沟通的制度。

4)培训和技术支持:

工业产品相对消费品技术含量高,在销售过程中对技术功底的要求高,通过培训经销商,提高其对产品特点、优势和利益的了解以及技术方案能力,给他们带来附加价值,同时提高了他们对企业的忠诚度。

三)最终用户掌控

厂家是通过经销商销售,而不是销售给经销商。厂家销售人员对最终用户的拜访既是对经销商业务的支持,也是对经销商的控制。对经销商的控制=最终用户的商务关系+技术关系。有些实力较强的厂家销售团队,不仅能以技术配合经销商拿下订单,还能独立操作一个项目,经销商的作用只是物流和资金的平台,想一想这样厂家的掌控力就相当的强了。

要掌控最终用户,销售人员还要学会与最终用户打交道的方法:

1)工业品大客户采购有固定的流程一般可分为六个阶段:

①内部需求(项目立项)

②供应商初步调查、初选;

③制定采购指标

④招标、评标;

⑤商务谈判签定合同;

⑥购买实施或安装实施。

2)由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同,需要针对客户采购的六个阶段,形成一一对应的销售流程六个步骤:

①收集信息,客户评估;

②理清角色,建立关系;

③技术交流,影响标准;

④准备文件,参加投标;

⑤商务谈判,签定合同;

⑥合同收款,售后服务。

3)销售人员使用对应销售策略和技巧:客户筛选策略;关键人和关系策略;技术壁垒策略;谈判和报价策略;向高层销售和终场策略; SPIN等技巧;最终成功拿单。

四)冲突掌控

许多经销商跳槽的原因是因为渠道冲突,如:低价窜货价格混乱,经销商无利可图丧失信心。厂家对区域的掌控和价格掌控将有效协调经销商之间的利益冲突,防止低价窜货,使市场健康稳定的发展,提高经销商对企业的向心力。

控制窜货常规技巧包括:渠道合理规划;合理的返点制度;产品编码/产品条码;合同约束,惩罚措施。工业品项目销售中,经常会碰到代理同一品牌的几个经销商在同一个项目上报价,最终以最低价中标的经销商往往是前期没有投入的经销商。这极大地打击了经销商早期投入的积极性,因此很多工业品生产厂家实行项目报备制度,实行对项目早期报备并有客户关系经销商的保护,至于厂家在项目中究竟支持哪一家代理商,可以通过“项目代理商代理资格评估表”分数的高低做出判断。

渠道冲突除了以上所提的恶性冲突外,还有一种良性冲突,是厂家鼓励和默许的。比如:某一区域的代理商销售状况差市场空白点多(但不是能力问题而是不把你的产品作为重点推广对象),有时候厂家会默许临近地区的代理商跨区域发货,刺激该区域的代理商,但这种手段不能常用。

五)利益掌控

经销商的最终目的是获取利益,没有利益的经营对他们毫无意义,厂家要掌控经销商,关键是能给经销商带来利润,经销商的利益有多种形式包括:利润、现金流、人气。

1)知名品牌销量大,利润薄,但可以给经销商带来资信度(你代理了ABB西门子的产品,你就会发现其它同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜);带来了人气,能够带动其它利润高的产品出货;安全感,货不怕卖不出去。

2)不知名品牌销量小,但利润率高:同时厂家往往提供赊销、铺底等条件,经销商可以利用收款和付款时间差的现金流用作它用。

六)客情掌控

人心都是肉长的,好的客情关系可以:使客户谅解你偶尔的产品质量问题和服务的过失,也是一种软性的控制,有一双看不见无形的手在控制着客户。同时良好的客户关系是你在客户内部编织的阻止竞争对手进攻的第一道防线。

作者简介:

陆和平,上海交大安泰管理学院客座教授、IMSC工业品营销研究中心研究员、中欧商学院管理文凭,同济大学工学学士;工业品和建材行业营销渠道建设规划专家,同时对大客户营销战略、大客户销售和管理、客户关系有独到的见解和深入的研究。职业经理人多家500强跨国公司职业实践,历任德国可耐福公司南方大区总经理和美国ITW公司全国销售总监,累积了超过十五年的工业品和建材行业营销研究、实战、咨询和培训经验。《销售与市场》《销售与管理》《IT经理人》等数家杂志特约撰稿人;中国营销传播网专栏作家;博锐管理在线专栏作家;华夏营销网专栏作家;第一财经日报和市场报撰稿人。各类媒体发表的营销管理文章超过100余篇。出版书籍:《工业品渠道的规划开发和管理》、《赢取大订单—大客户销售策略和技巧》、《中国式关系营销》等。 

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作者: 陆和平   编辑: heqy
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