——专访AlixPartners首席执行官Fred Crawford

文/章小莹

《首席财务官》：作为全球出色的战略家和运营重组专家，您曾帮助处于各种境况下的企业选择合理的财务战略。请问在全球金融形势动荡、整体经济增长趋缓的今天，您认为对于CFO，最合理有效的战略思路是怎样的?

Crawford：我想大多数CFO都知道，在经济放缓和不确定时期，资金流动性已变成最重要的指标。公司可以在没有盈利的情况下生存，至少在一段时间但却不能在没有现金的状态下生存。这就是为什么在AlixPartners的重整业务中，我们座右铭一直是“现金为王”。而我相信对于首席财务官们来说，这句格言将会越来越合用，即使对那些最健康的公司亦然。再者，面对信贷市场如当前般紧缩，公司将不得不审视自身的资产负债表和从他们自身的业务中寻找流动性资金。

举个例子来说，我们最近在美国对56个行业的1000家公司进行了一次调查，结果显示，超过5000亿美元，准确地说是5620亿美元的营运资金被困在这些公司中。这不是他们总体的营运资金，而是这56个行业中个别公司营运资金与行业平均水平差额的总和。换言之，这是目前在美国未有被最妥善地运用的营运资金的总量。我们的调查还显示，类似的情况目前在全球大多数地方也都存在。因此，我们现在给予CFO和CEO的建议是：最优化地运用营运资金和节约地使用现金都列在我们战略清单的首位。

《首席财务官》：如今中国多层次的资本市场尚未完整地建立起来，融资渠道不够丰富，因此资金链的日益绷紧使得越来越多的中国企业面对空前的挑战。请问作为企业资金操盘手的CFO，应该采取怎样的财务战略去缓解现金压力？例如，在融资结构、负债管理等方面可以做哪些调整？

Crawford ：我称之为“自助融资”的模式可以说是目前在世界各地许多公司惟一能找到的融资方式。与此同时，以我们在AlixPartners的经验而言，一旦公司愿意向这个方向努力，他们往往惊叹于从其自身运营中所释放出来的价值。以Solo Cup Co.为例，这是一家大约有20亿美元的公司，我们仅用了一年时间，就能帮助该公司改进库存达3500万美元，与此同时，降低4.5亿美元负债，提高EBITDA(即未计利息、税项、折旧及摊销前的利润)达8000万美元，并通过持续运营提高毛利率23%。

当然，在世界不同地方仍然有外来资金来源，如中东、主权财富基金等。但是，那些轻易获得外来资金的日子似乎或已消失，或正逐渐消逝，似乎你在世界的哪一个角落。这将使CFO们越来越多要“向内部看”以找寻其筹资战略。

《首席财务官》：在当前形式下，CFO对哪些战略应保持警惕？比如，是否应暂缓尝试进入新的市场或降低资本性开支等等。此外，CFO应如何调整自己的工作重心？比如，是否应注重提高预算的灵活性等等。

Crawford：虽然当前在某些行业的某些公司应该重新考虑其扩张计划，但这并不表示所有的公司都应该这样做。 随着时间的推移和在商业周期中，最不确定的时期也就是机会最多的时期，这是不变的真理。我认为当前正是如此。比方说，在中国，我们确实预见若干行业将会出现整合，包括汽车和零售行业。没有盈利的增长从来都不可能是可持续的战略，加上现在增长正在放缓，这更不可能是可持续的状况。但是，与此同时，我们现在正在协助那些有兴趣通过并购将业务扩张到海外的中国企业，对这些企业来说是非常合理的，因为当前许多在西方国家的资产价值遭受打压。所以，说到底要真正了解你本身的竞争优势，真正了解你的成本结构，然后不遗余力地利用这两个方面。

《首席财务官》：AlixPartners是一家全球知名的咨询企业，曾为众多客户解决过各种问题。请问您可否介绍一些贵公司的客户经验或案例给当前形势下的中国企业CFO？

Crawford：我们的工作几乎遍及所有行业，遍及世界各地。当然，我们大多数客户是保密的。不过近期我们的工作获得美国企业重整管理协会(Turnaround Management Association)创纪录的四个奖项，包括100亿美元的加州能源公司Calpine Corp.(我们在项目中出任过渡首席财务官)，总部设在芝加哥并为私募股权持有的、为星巴克和麦当劳提供纸杯的Solo Cup Co以及大型全球汽车供应商——德纳公司(Dana Corp.)和Remy International。这几个案子的共通点是出现运营问题，正好能够通过我们在运营上的资深经验和财务专家，帮助每家公司克服其问题。

至于在中国，我们的工作主要也与运营相关。我们曾为一家具领导地位的中国工业部件制造商改善其全球布局，该企业获得某全球私募股权基金的大额投资；我们还与一家在国内汽车领域的主要经营者合作，该公司未能达到其投资人的财务目标。在跨国公司方面，我们曾参与涉及全球业务合并后的整合项目，这些项目在中国有大规模的业务以及包括精简销售、行政和总务流程的项目等工作。再有就是我前面所提到的，我们也正帮助那些有兴趣通过并购进行海外扩张的中国企业。

如果要从我们在全球的经验中给CFO们上一堂课，我会说，你们的头号敌人是时间。一次又一次，在世界不同的角落，我们看到CFO们、CEO们，当然还有股东们，他们回头看，然后说：“我为什么不早点行动？”不论是维持交易的价值，还是阻止一家公司走下坡路，真的只有这么一点的时间，而这时间往往是惊人的短暂。

《首席财务官》：您对于如今的经济形势和未来形势变化是如何看的？当下的艰难形势大概会持续多久？CFO还应该为将来的形势做好哪些准备？

Crawford：AlixPartners近期在美国刚完成的一项新的消费者调查中，87%的消费者认为美国已经陷入衰退，46%的人更认为经济下滑会持续至少三年。与此同时，64%的人表示，他们会在12月份圣诞和其他冬季节假日(这是全年最大的消费季节)期间缩减开支。这意味着什么？由于消费开支占美国经济超过2/3(大部分发达国家的经济组成百分比也相似)，我们认为，至少这对于更广泛的经济来说不是一个好兆头。

要为一切可能发生的事情做好准备，我认为CFO们需要考虑在自己的资产负债表中预留更多流动资金，这将使他们在经济震荡期间会有一个缓冲。同时我还认为他们需要记住，在艰难的时刻，现金真的为王。我认为他们应该坚持对任何新的投资保持较短的回收期，并停止任何无利可图的项目。同时我还认为他们必须与客户、供应商和放款者保持良好的沟通。记住“没有惊喜”这条格言。还有，也许是最重要的，我认为他们要记住，时间肯定不是他们的盟友。

作为一家提供业绩提升，企业重整和财务咨询服务的全球性企业，AlixPartners成立于1981年，公司目前有超过800名专业人员分布在全球13个城市：美国的芝加哥、达拉斯、底特律、洛杉矶，旧金山和纽约，英国伦敦、意大利米兰、德国慕尼黑和杜塞尔多夫，法国巴黎，日本东京以及中国上海。

Fred Crawford是AlixPartners的首席执行官。他是国际公认的战略家和运营重组专家，曾服务不同类型的全球性企业。他同时担任AlixPartners业绩提升部门全球业务的联席主管，他的领导对公司相关业务近年快速增长起了关键作用。在2004年加入AlixPartners之前，Crawford曾于其他私营和上市的专业服务公司出任领导岗位并负责全球业务部门。他曾担任Cap Gemini Ernst & Young(现为凯捷(Capgemini))北美区首席销售、市场和战略策划官，并曾任该公司的执行副总裁和董事总经理，掌管该公司16亿美元的全球消费品、零售和分销业务。Crawford是一个行内公认具备独到见解的领导人物，他共同撰写的 《杰出的神话》(The Myth of Excellence) 成为《商业周刊》 和《纽约时报》 的畅销书，这本书详细描述了他对消费者动机与企业战略反馈的研究。

从一个怯于拿起手术刀的医科学生到懂得“以人为本”的微软大中华区CFO，从马来西亚到北京，荣膺微软全球2008年度优秀CFO的李永良围绕着“Operation”一词演绎出一段精彩的职场人生。

李永良

运营，NOT手术

文/孔洁珉

近一段时间，位于盛世大厦的微软大中华区总部成为“黑屏”事件以来的漩涡中心。“我们很早就有这个想法，但一直没有实施。如何让大家支持正版的软件，需要体现出正版与盗版的不同。比如GUCCI，即使再贵还是有人买，因为穿上的效果与众不同。但是的确没有想到大家会反应如此激烈，也许应该寻找一个更为温和的办法。”微软大中华区CFO李永良针对网民对正版价格太贵的抱怨表示道，“接下来我们会针对不同的人群和地区推出不同价位的产品。”

从最初的转行者，到捅破外企“玻璃天花板”的CFO，李永良围绕着Operation(英文有手术、运营等多个意思)一词演绎出一段精彩的职场人生。作为微软全球2008年度优秀CFO的获得者，无论是对“人”这个微软最核心的资产的理解，还是对成本的控制以及对业务的支持，无法成为一名一流医生的李永良却成了一流的运营者。

CFO眼中的“人”

温家宝总理曾问比尔·盖茨：“你们公司创新的基础在哪里？”比尔·盖茨回答说：“我们的创新就是靠人创新。”

“对于高科技的企业而言，最大、也是最难控制的风险就是‘人’。人才流失以后，不仅会造成公司成本的损失，所带走的经验和对环境内部的影响则是更大的损失。”中国拥有微软全球30%的研究院，是微软全球的技术领导者，“人”的管理压力对李永良来说可以想像。

“我们一直从‘根’上进行防御。微软的招聘程序非常严格，一般需要6~10轮的‘关卡’。”李永良表示自己也是经过八轮面试才成功加入微软的，“诚信、IQ、团队合作能力是微软招人的三大‘标准答案’。”

微软为留“人”做了很多努力。据介绍，除了工资以外，微软会给每位员工配股。比尔·盖茨是世界首富，这并不在于他的工资，而是在于他拥有公司25%的股票。同样，持有股票的微软员工也有许多人成为了百万富翁，据悉在1994年这个数字就是3000人。“这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力，在微软工作五年以上的员工，很少有离开的。”

马斯洛的需要层次理论提出，自尊和自我实现是最高层次的需要，“所以，我们需要给员工足够的发展空间和机会。”与很多外企“一个萝卜一个坑”的职位特点不同，李永良在财务内部构建了财务流动体系。“我是按照CFO的标准去锻炼他们，培养他们的综合能力，如同瑞士军刀一样，在保持一技之长的同时还是一个多面手。在他们轮流的过程中，我还可以发现他们的特长和不足。”微软中国的财务部包括管理、业务和内部控制三大部门，李永良不仅会让员工在各部门内的不同职位之间进行调动，也会在不同的部门之间进行调动。“这不仅可以保持财务的稳定性和安全性，还可以让他们为随时可能来临的机会做好准备。”

“培训是必不可少的，员工完全可以提出希望得到的培训，公司会尽量满足他们。”唐骏在微软全球技术中心时，曾演练了一套带人机制和培训机制：经常接收不是计算机专业的应届大学生，每个新人配一个master带他，直到他完全可以独立去运作，由此培训出了很多优秀的软件工程师。这套培训体制被沿袭了下来。“同时我们还有一个‘明日之星’培训机制，保证我们不仅仅吸收一流的研发人员，而且还不断地培养我们自己的明星。”