京东新蛋攻防

2010年04月29日 17:23商界 】 【打印共有评论0

这是一片不断膨胀、愈演愈烈的虚拟战场。每一位统帅都着迷于它的独特魅力——任何势力的盛衰都取决于无数素未谋面的人的鼠标点击。每一位统帅也都必须铭记:实体世界里“强攻弱守”的军事规律已经在此失效。这里唯一可以遵循的生死法则是,无论势力强弱,一旦站到防守的位置上,那么溃败将接踵而来,且来得出乎意料地快。

□文/本刊记者 曹一方

元月围城

在3C产品B2C网商的世界,有一座风光无限的奇迹之城——京东商城。在短短四五年间,它以令人震撼的速度崛起,并称霸于这个正在膨胀的世界……

且从一场硝烟四起的攻城战说起。

公元2010年元月,京东商城被劲敌们围攻。

14日,杭州。C2C电子商务巨头淘宝网,重磅推出B2C平台“淘宝电器城”。巨头集结号响,天下莫敢不从,淘宝电器城集结了50多家品牌厂商,其单日销售额轻松突破1000万元。淘宝的这支生猛新军,兵锋直袭霸主京东商城。

城东杀声震天,城西又起狼烟。

25日,南京。传统渠道帝国苏宁,高调宣布B2C平台“苏宁易购”正式上线运营,并豪言“在未来的3~5年内,做到中国家电的网购第一品牌。”苏宁帝国霸气尤烈,似乎“破城夺位”如摧枯拉朽一般。

正当京东军团欲狠狠“招呼”这两路强敌之时,斜刺里又杀来一支训练有素的部队。战旗赫然印着蛋形徽记,价格屠刀更是分外扎眼,来者正是京东的老对手新蛋……

双雄发轫

3C网商的战国时代,始于公元2001年。

张法俊,华裔美国人,这一年,他做了两件在业内影响深远的事:一是在美国创立专注于3C产品的B2C网站新蛋网;二是在中国布下一支侦察小队组建中国新蛋网,静待中国B2C市场的战机。

美国的B2C市场毕竟先于中国成熟。自2001年以来,新蛋领袖张法俊的全球战略是:集中主力兵团屯兵美国,而在中国布下小队人马试水市场,以及招募后勤部队为远在美国的主力提供IT技术的支持。

四年后的公元2005年,是为3C网商战国历史进程的第一个重要节点。

刘强东,江苏人氏,这一年,他面临两种截然不同的选择:一是专注于拥有12家IT产品门店、年销售额5000万元的传统零售;二是专注于年销售额1000万元的B2C网售模式。

这是一个至关重要的分岔路口,当时的京东军团规模尚小,分兵出击的结果必然是被各个击破,刘强东必须做出选择。

一种常识是:当时京东的网售业务基本不赚钱,90%以上的利润来自实体门店,何况远处还有黄光裕因国美上市成为中国首富,回归传统模式合情合理。

一种尝试是:因为非典停止门店扩张的京东实体店业务,在2004年仅增长了不到15%,而网售业务的每月复合增长率竟然高达26%,这是每年16倍的增长极速!

更看重速度的刘强东,最终选择了“尝试”,而非“常识”。2005年上半年,他关掉了12个门店,策马率队冲进了3C网商的世界——他宿命中的战场。年末,彻底转变战略的京东商城拿下了3000万元的年销售额。

与此同时,在大洋彼岸,新蛋主力兵团的威力很快显现。2005年,美国新蛋以年销售额10亿美元的佳绩称霸业界,而在萌芽期的中国市场,虽然只是侦察部队,新蛋中国仍凭借6000万元的年销售额独占鳌头。

上海攻略

世上没有兼得鱼和熊掌的兵法。

2005年,是继续既定战略,还是将重兵移师中国?在有限的资源条件下,新蛋军团必须做出战略取舍。

张法俊认为,在竞争更为激烈的美国市场,将重心转移很可能就意味着迅速沉沦,而新蛋在中国市场的遥遥领先,即使没有重点投入,也能维持优势,再等两三年,到美国市场的霸主地位完全巩固,中国市场更成熟之时,再挥师杀来不迟。

然而,这一稳健的战略唯独疏忽了当时未成气候的京东商城。

战机来了!留给刘强东的,是一个分秒必争的时间差——京东军团必须赶在新蛋班师杀回之前迅速崛起。

刘强东冷静地分析了当时的市场格局:京东军团根据地在北京,自己的配送队伍只能覆盖京城范围,外地的配送只能托付给无法管控的第三方物流。总部设在上海的新蛋军团,面临着同样的问题。但是,在经济发达、观念超前的上海,网购业务更成熟,客户群体更庞大,以上海为核心的华东地区,为全国3C产品网购市场贡献了近50%的份额。在上海的新蛋凭借自己配送部门及时安全的送货,牢牢地抓住了华东消费者们的心,全国市场的遥遥领先自然就不在话下。

欲破新蛋军团,核心战役就是抢占上海市场。

2006年1月,由于资金上的掣肘,刘强东低调而隐秘地发动了京东军团的上海攻略,一支两三人组成的京东上海别动队悄然抵沪。

这支别动队刺探和开拓上海市场的过程极为周折和艰苦。最初,这支别动队不得不联系上京东商城在上海的一个铁杆顾客,租用他的住房作为根据地和库房。在随后的半年里,他们如同游击队一般,搬了四五次家,可谓打一枪换个地方,但他们的配送范围逐步扩大到上海的几个中心区。

与此同时,在整体战略上,刘强东仰望着高高在上的新蛋军团,决心使用一种近乎于孤注一掷的兵法——以最快速度不惜代价地奔突于“规模”这条险路。

曾经历过中关村IT卖场里的血腥竞争,刘强东深知,赢得消费者最好的办法就是低价。当时的中国新蛋跟美国新蛋一样,毛利率保持在15%~20%。与苏宁、国美这样的传统渠道相比,其体现出来的价格优势并不显著。

刘强东算了一笔账:京东商城节省了传统渠道店面、促销等费用,当时20天的库存周转率也远低于传统渠道的40~60天,京东商城的整体运营成本只有传统渠道的30%。如果将毛利率维持在5%的低比例,京东商城仍可以微弱盈利。

京东的低毛利传递到网页终端上,就是比新蛋还便宜5%~10%的低价。上海的消费者们对比新蛋和京东的网页,当发现同款笔记本电脑,新蛋卖5000元,京东卖4700元,而京东在上海同样可以及时安全地送货时,他们开始习惯于关掉新蛋的页面,保留京东的网页。

2006年7月,京东上海别动队最终落户虹口体育场附近,团队也壮大到了三四十人,配送范围覆盖整个上海市区。短短半年间,他们竟从新蛋手中抢下上海市场近30%的份额。

在上海扎下营盘后,京东军团在规模之路上的突击愈来愈顺,与保守的中国新蛋的差距也越来越小。2006年,京东商城年销售额达到7600万元,占3C产品网售的市场份额达到9.7%,而中国新蛋的这两项数据分别是1.07亿元和13.7%。

京东的奇迹

来自中国市场的战报,雪片一般飞到美国新蛋董事会。

京东军团“低毛利、求规模”的突击战术疯狂而野蛮,令新蛋领袖张法俊感到震惊。大多数新蛋董事判断:这种“不赚钱”的战术不可能持续太久,京东军团要么收手,提高毛利和价格,要么死在资金链断裂的血泊中。

由此,新蛋军团并没有正面迎击京东军团的价格战。他们紧紧抓住网购消费者“不仅看重价格,也注重品质,担心上当受骗”的心理,坚持宣称:“新蛋网更注重商品品质,所有商品都是行货,均出具正规发票。”弦外之音无疑直指京东商城虽然低价,但不开发票不能完全保证商品品质。

京东已经杀进新蛋总部上海,新蛋自然恨不得立即把战火烧到京东的根据地北京。

借此机会,2007年7月新蛋军团发兵北京,配送队伍覆盖北京市区,并以赠送正版森海塞尔耳机,抢夺北京消费者的眼球。同时,新蛋在西安和成都的技术团队建立了分仓库,把两个西部省会城市也囊括进自己的物流体系,与上海和北京的仓库形成犄角之势。

新蛋的侧翼反击,使奔突于“规模”险道的京东军团渐感乏力。不惜代价地与时间赛跑的刘强东渴求一双援手。

京东商城掀起的渠道革命正吸引着风投的关注。2007年上半年,援兵今日资本来了。今日资本总裁徐新对“京东城主”刘强东的印象是:踏实,实在,注重细节,有做零售的某种特质。在随后的京东客户调查中,今日资本得到的反馈是:京东的商品质优价廉,购买方便;客户黏度非常高,六个月内重复购买2~3次的占50%以上。

2007年8月,今日资本1000万美元的第一轮投资,使京东军团如虎添翼。刘强东立即放开手脚投入市场搏杀。在后台,京东军团出兵广州建立分仓,与北京、上海构成总面积5万平方米的仓储物流布局,使这三地客户一般一两天能收到货。随着规模的增长,京东在供应链上的议价能力越来越强,供货商从二级经销商逐渐转变为厂商或总代直供,加上IT系统对采购量的预估愈加准确,京东的库存周转率从20天逐步降到了12天。

在前端,京东商城将所有商品均补上正规发票,继续以价格优势吸引顾客。在守住原有阵地的同时,京东还不时发动一些骚扰性的攻击,他们针对网友喜欢晚上出没的生活习惯,推出名为“月黑风高”的低价促销活动,一降再降的价格几乎只赚吆喝不赚钱。

骁勇的刘强东并不甘于被动地防守,稳住阵脚后,他开始寻找新的出击战机。

当时,京东和新蛋的商品品类都以IT产品为主。当发现中关村的IT卖场开始销售数码通信类产品后,刘强东立即先于业内把数码相机、手机等数码通信类产品搬到京东商城。京东商城的商品品类从5000多种跃升至12000多种,一举超过了新蛋的8000多种。更丰富的品种、更低廉的价格,京东完全压制住了新蛋。

2007年京东商城销售额3.47亿元,市场份额达到27.7%。而同期中国新蛋的这两个数据是1.54亿元和12.3%,远在美国的新蛋领袖张法俊显然低估了刘强东的军事天赋,因为战略上“顾彼”终究“失此”,新蛋的“中国侦察队”败给了千里奔袭的京东军团。

力量失衡的战局自然是一边倒。拿到第二轮投资2100万美元的京东军团,更是在2008年气势如虹地拿下13.2亿元的销售额,市场份额达到44%。

谁也不会料到,4年来,京东商城竟以令人瞠目结舌的340%的复合增长率奇迹般地崛起。而4年前的王者——中国新蛋仅存7.6%的市场份额,新蛋的“中国侦察队”被京东军团逼到了悬崖边上。

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作者:    编辑: chenwei
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