中国第一大钢企河北钢铁是如何炼成的(2)

2010年08月01日 21:28《新世纪》周刊 】 【打印共有评论0


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权利的重新分配

在有关方面看来,2008年,已是河北钢铁集团成立的最佳时点。一方面,新唐钢重组有了现成的经验;另一方面,中国钢铁市场行情一路看好。

“实际上,当时我们还是比较乐观的。因为仅2008年上半年,唐钢和邯钢两大集团加起来利润已接近50亿元。”王义芳回忆说。

但这个乐观的时机,很快也不复存在。2008年下半年,河北钢铁集团挂牌不过两个月时间,美国次贷风波引发的全球金融经济危机,已经愈演愈烈,终于远渡大洋,影响了中国经济的正常发展,钢铁市场行情急转直下。

2008年9月,此前每月盈利10亿元左右的河北钢铁,勉力守平;10月,开始亏损;11月,当月亏损超过20亿元。王义芳算了下账,如此,2009年200亿元都不够亏。反对整合的声音越来越大,有人劝王义芳“得过且过”。

“不管怎么说,整合前每个企业盈利水平都比较高,过得也比较好。整合后马上就亏损,明白的人都知道是市场的影响,但很容易被人说成是整合造成企业亏损。”王义芳说。

有新唐钢的试验在前,王义芳对此并不陌生。他深知,国有企业的整合,就是权利的重新分配。国有企业的整合只要把人事关系给理顺了,其他的就好办。但人的问题,谈何容易。

四家钢铁企业之间可供整合的空间很多,但即使看似多赢的举措,推行难度也出人意料。以资金使用为例,邯钢因经营一直比较好,资金充足,账面上常趴着十几亿元,这笔钱存到银行,有2%左右的利息。而宣钢、承钢则历史包袱重,资金紧缺,很难在银行贷到款,即使贷到,银行还可能上浮利率。

从河北钢铁集团的角度看,同样是十几亿元的现金,一进一出,集团需要付出超过3个点以上的息差。如果将几家公司的资金整合一下,把邯钢闲置的资金转给宣钢使用,宣钢付给邯钢高于银行存款利息的资金成本,对两家子公司都是有利的事情。

看上去不错的想法,却遭到了三家的集体反对,原因只有一个:担心影响银企关系。邯钢担心不把钱存在银行,银行会有意见;而宣钢和承钢则宁可承受高利息,也不愿影响关系,以免日后想贷款时也贷不到。

“就银企关系这么一点小私利,就宁可让企业整体效益损失!想想类似的整合,得有多大难度。”王义芳说。2009年6月之前,王义芳用了三个月左右的时间,顶着子公司的不满,直接把责任落实到总会计师、财务人员,坚持对集团内部的资金进行了统一清理。

通过财务清理,河北钢铁将宣钢、承钢等子公司共计480亿元的高息贷款全部置换出来。2009年一年,全集团财务费用降低了3亿元以上。此外,在河北钢铁集团的平台上,随着规模优势的显现和信誉度的增加,两年来,中国银行、中国建设银行等大型商业银行,与河北钢铁集团签署了总计2000亿元授信额度的合作协议。

通过类似运作,王义芳按照“发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销”七统一的思路,对河北钢铁推行实质整合。在构建管控体系方面,原唐钢集团下属的唐钢、宣钢、承钢、财达证券等公司,邯钢集团下属的邯钢、舞钢、衡板等公司,全部划转为河北钢铁直接管理的一级子公司;同步建立了集团总部,设立了发展规划部、资产财务部等九个职能管理部门。每一个统一的背后,王义芳都需要解决人的整合难题。

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作者:    编辑: liliang
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