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承载强大国家使命 国产大飞机项目冒险前行
2008年04月30日 16:14《亚洲财富论坛》 】 【打印

供应链管理

是大飞机生产的关键

文/高远洋

技术因素显然是决定中国大飞机项目成败的关键,但我认为更为重要的是以什么样的管理体制去运作这个项目。从管理角度看,大飞机研制基本上可以分为两个管理过程,一是研发管理,二是产品设计定型后的生产经营管理。前者属于项目管理范畴,应着眼解决的问题是:研发过程中的进度、费用与风险控制;后者则属于商业管理范畴,要解决的首要问题是以什么样的商业模式与生产体制,去低成本高效率地实现大飞机的批量生产,并使生产经营过程得以持续改善。

经过几十年的发展,中国的航空工业已形成了相当的规模,那么,是在现体制下,通过对中国航空工业一、二集团的资源整合来形成大飞机公司呢,还是另起炉灶,新设立一个全新的大飞机公司?这在业界一直有很大争论。

如果是前者,则难免走上中国航空军品生产“大而全”的集团化制造的老路,这种模式虽然具有很好的系统稳定性,但会在很大程度上削弱参与者的竞争性、资源集优性及系统开放性。现在已经明确,是选择后者,即新设立一个全新的公司———中国商用飞机公司,这基本上注定了会走一条基于供应链管理的大飞机生产之路。显然,中国航空工业一、二航集团也注定会是大飞机研发和生产的主要参与者,但它们将会是以供应商的角色出现。在中国商用飞机公司的股东名单中,中国航空工业一、二航集团占据了二股东位置,且在这份股东名单中,我们还看到了宝钢、中铝、中化,这实际上已为我们较为清晰地呈现了一条大飞机生产的供应链主线。当然,不仅如此,在未来的大飞机生产供应链中,还会出现众多的中国航空工业系统外的企业,也会有民营企业和国外的企业。

供应链管理(Supply Chain Management)不仅仅是一种管理模式,也是一种重要的战略管理思想,它强调的是通过资源的虚拟整合来实现系统集优,并通过有效的供应链管理模式、技术及方法促使各节点企业间协调一致,使得供应链犹如一个整体,进而以最小的成本获取最大的价值。它所强调的是整条供应链利益的最大化,并通过有效的合作机制设计来实现各个节点企业之间的有效的利益分享和风险分担。形象地讲,所谓供应链管理,是指供应链上的主导企业用一个链条,将其上下游的最好的企业联接在一起,以形成一个优势互补的供应链,并对这一供应链进行有效的管理,我把它称之为基于供应链管理的企业战略。显然,这一战略路径突出的优点是,能实现优势资源的有效整合,缩短产品研制周期,快速形成生产能力,分散经营风险。

在长达数月甚至数年的生产过程中,飞机制造要把数以百万计的零部件、数以百计的配套设备、数十个功能各异的子系统,有机地组合成一个整体,其生产过程既有大量零部件的加工制造,又有繁杂的逐级装配,且要综合考虑质量、成本、生产进度、交货期等目标。这使得企业间的关系和生产协调变得异常复杂与艰巨。对于大飞机生产这种涉及众多企业的庞大生产体系而言,运用供应链管理的思想、理论与方法,去建立、管理和协调企业间的合作关系是非常有效的,这一结论得到了理论研究的支持与业界的认同。目前,欧美航空工业巨头都十分注重供应链构建与供应链管理,寻求与供应链上下游企业建立战略合作关系。

美国波音公司十分注重供应链管理思想的应用,将它的生产链布局到了全球的70多个国家里,形成一个很长的跨国供应链,并着手建立良好的信息系统以保证供应链信息共享的实现。空中客车以供应链管理的理念寻找合作伙伴和优秀供应商,它拥有最完善的全球供应网络,在全世界有2100多个供应商,分布于美国、日本、新加坡、韩国、印尼、澳大利亚、印度以及中国等32个国家,构成了真正的全球供应系统。

当然,供应链管理具有相当的复杂性,要做好供应链管理并非易事,尤其是对于大飞机这样的大型产品的生产。因为如上所言,大型飞机的生产是一个非常复杂、时间空间跨度极大的制造过程,且是一个全行业、全国甚至是国际化协作的生产过程。以波音747飞机的制造为例,一架747需要400万余个零部件,而这些零部件的绝大部分并不是由波音公司生产的,而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供。显然,如何进行有效的供应链管理,与众多的企业建立好的合作关系并进行有效的生产协调,将是未来的中国商用飞机公司所面临的极具挑战性的问题。

从产业基础上看,经过几十年的发展,中国已经形成了自己的庞大的航空工业体系及具有专业化特征的产业布局,这是大飞机生产重要的产业基础。但大飞机的研制和生产仅仅靠原系统内部的资源是不够的,应该充分利用全社会甚至国外的优势资源,以形成一个跨越系统内外、跨越国内国外的优势供应链。为保证这条供应链的优势和有效性,有必要跳出原来的系统,从供应链管理角度,去研究供应商的准入和选择问题,以及如何分门别类地去与系统内外、国内外的供应商建立起基于供应链契约的合作关系,并进行有效的关系管理。

事实上,中国航空工业的很多企业近年来也一直在为波音、空客进行转包生产,已经成为全球航空制造供应链中的重要一员,只不过他们过去处在一个从属的地位,走的是基于供应链管理的企业战略的另一战略途径,即以自己的优势去加入强势供应链。而在中国自己的大飞机生产中,中国企业将是以供应链主导企业的身份,在全球范围内去选择供应商。随着主角与配角位置的转化,中国企业需要主动去研究如何依据国际通行的准则去建立和管理与国外供应商的合作关系。

对中国大飞机研制项目的实施而言,供应链管理问题不仅重要,对这一问题的考虑还具有紧迫性。对大飞机生产供应链中的企业合作关系问题应该进行预先研究,而不是等到设计定型后再去考虑这些问题。这一方面是可以缩短研制-生产周期,另一方面可以采取让供应商参与设计这一供应链管理中通行的做法,去更好地调动供应商的积极性和利用他们的技术能力。

所以,我的基本观点是,尽管中国大飞机研制项目是一个由中央政府推动的政府工程,但本质上讲它是一个商业项目。政府推动的重要意义在于项目的成功立项,并为项目的实施提供了资源保证和政策保障。但作为一个商业项目,首先要解决的问题是商业模式和生产体制的选择,而基于供应链管理的商业模式和生产体制应该是中国大飞机生产的一个正确选择。航空工业供应链,尤其是大飞机生产供应链是一个非常复杂的大跨度的产业链条,它涉及飞机设计、生产、交货及其服务的全过程,涉及到传统航空工业系统内外、国内外的众多的参与厂商。因此如何构建起一条集优的供应链,并进行有效的供应链管理,这是未来中国商用飞机公司所面临的一大挑战,也是中国大飞机生产能否获得商业成功的关键。

(高远洋,北京航空航天大学教授)

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作者: 非野   编辑: 吕强
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