他领导的企业被称为最具“民企特色”的央企；他被称为“并购王”，主导过107次国内并购和5次海外并购；他认为最自豪的一次并购恰恰是一起没有做成的并购。

访中国化工集团公司总经理任建新

过冬，我们尚未找到灵丹妙药

主持人：在刚刚过去的2008年，“过冬”是企业家提及率颇高的一个词。中国化工集团好像也无法独善其身，作为一家最具“民企特色”的央企，你们的过冬法则是什么？

任建新：坦率地说，到目前为止，我们还没有找到什么“过冬”的灵丹妙药。以前从树立大家信心的角度，总跟员工讲：经济危机在美国，离我们还很远，何况中国的金融系统比较独立，受的影响不是太大。但从2008年6月份开始，我们的销售利润开始逐渐下滑，每个月下滑百分之二点几。在这种情况下，更要树立大家的信心。温总理所说的“信心比黄金更重要”很有指导意义。现在，我们经常鼓励员工，让大家树立信心。

在帮助大家树立信心的同时，我们也在考虑应对的办法。但实事求是的说，一个企业在这种全球性的经济危机面前，力量实在是有限。现在很多企业用(高管)减薪的方式来拯救危机，在我看来，这不是好的解决办法，只是一种姿态或树立某种形象。试想，如果我减了薪，其他的高管也得跟着减，这样员工的信心就更不足了。

我们现在是千方百计降低成本，把产品销售出去。不过，这些都是往年就有的常规做法。冬天究竟何时能过去，我们也并不太清楚。我的判断是2009年2月不会比元月好，2009年全年的业绩大概也就到2008年前三个季度的水平。

主持人：2008年底中央出台的扩大内需的十条措施，对你们这种材料工业难道不是利好吗？你刚才也提到还没有找到过冬的灵丹妙药，那这种状况下员工会不会产生悲观情绪？

任建新：政府出台的十条救市措施确实非常好，但真正传导到我们这个行业，还需要一段时间。也就是说，短时期内，救市措施无法拉动我们这个行业。

最近这段时间，我们几乎是天天分析、研究，白天、晚上搜集各种信息。但说实话，我还是很有信心度过这个冬天的，不管它有多冷、有多漫长，这是我们的成长历史决定的。首先，我们是从竞争中成长起来的，25年前我26岁，借了1万元钱起家，一个小伙子干到今天成半个老头了，一直在经济环境的起起落落、高高低低中行走。现在跟过往不一样的地方在于，原来企业没这么大，船小好调头，遇到经济危机时能灵活应对。现在摊子大了，中国化工集团现有1500多亿资产，118家企业，涉及6个业务板块，16万名员工，要带着这个摊子一起挺过来，不是一件容易的事情。二是我们的员工很多也是过惯了苦日子的，我们的企业都是收购兼并来的，他们只是在被收购兼并后，才过了几天好日子。因此，我们有共渡难关的基础。

主持人：这次的经济危机留给了中国企业家许多思考，你的收获是什么？

任建新：我感觉，今后的经济发展走势起起落落会越来越频繁，当然监管也会加强。我觉得，这次经济危机给我们的收获是：建立一套应对起起落落的体系很重要。

现在还不是海外并购的最好时机

主持人：经济低迷时，企业领导者们通常面临两种抉择：要么进行战略收缩，以便能安然渡过这场风暴；要么寻找机会，选择购买有助于自身发展并能为股东创造未来价值的廉价资产。作为一个主导了境内外上百起并购的“并购王”，在这个被很多人形容为抄底的好时机下，你会选择并购吗？

任建新：现在是有很多人说过是否可以借机收购一些资产，我觉得还为时过早，现在还不是一个出去买资产的机会。

如何判断“适当”的收购时机？如果仅从价格来看，目前似乎正是一个好时机，但并非最好的时机。一则现在仍处于金融危机向实体经济转移的过程之中。那些目标企业会将股价的下跌归因于金融市场的不景气，而并未认识到企业基本面的恶化。如果此时提出收购要求，会被对方认为是不友好的恶意收购。这种带有“捡便宜”心态的收购即使交易成功，在随后的整合中也会遭遇文化融合的困难以及对方的不合作。

再则随着实体经济逐渐转冷，对于收购而言，将是一个更有利于估值的时机。当那些目标企业面临经营困难甚至破产之时，提出收购建议将会成为“雪中送炭”而容易被对方所接受。

相比“价格”条件之外，更重要的收购原则是考虑被收购企业是否能与企业自身的发展产生协同效应。否则如果仅为捡便宜而收购，捡回来的“便宜”往往会成为套牢自己的枷锁。

主持人：相较以往，由于没有大的收购动作，中国化工在2008年显得多少有些平静，最大的新闻就是2008年10月与黑石的合作完成交割。这一年跟黑石的接触怎样？(2007年9月，中国化工的子公司蓝星引入战略投资者黑石，黑石出资6亿美元，持有蓝星20%的股份——编者注。)