“变脸”成了乡镇企业

戴上“红帽子”，从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持，代价就是要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产

然而第一年公司只有20%产品是自己生产的，其余则靠订购其他厂家产品来补足。为了求得资金以扩大生产，我抱着一大堆甲鱼、鲑鱼去拜访一位银行行长，告诉行长自己有多得不得了的定单，银行资金投进去一定可以得到丰厚的回报，但是行长也很无奈:“小蒋啊，不是我不支持你，国家的政策我不能违背啊。”

当时江苏是以集体经济为重点发展方向的，跟大力发展民营企业的浙江有很大不同，也就是所谓的“苏南模式”，我在当时的环境下，生存下来就已经非常不容易了。于是我就找乡党委书记帮我跑贷款，他则劝我改制。

乡党委书记动员我，做我思想工作:你是可以做一些事情，但环境太差了，还不如改为乡镇企业。当时还口头承诺，改制后，厂还是你们去管，乡里面不会过多插手。

但实际上，变了之后就不一样了，企业经营和产权两码事。家里人最初很反对，有想法。他们的观点是生意能做多大就做多大，也不要搞得太大；没必要改成集体制，改了之后就由不得你了。

我明白，戴上“红帽子”，就可以从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持，代价就是要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。我认为，从某种程度，我们的领导也是从企业的长远发展考虑的，我也是基于既然做企业，也希望企业发展得快一些，就接受了乡政府的建议，把远东从民营体制改为乡办企业。

把企业白送出去之后，在集体企业挂牌后不久，我就被任命为乡长助理，并入了党。此后，就拿了第一笔贷款20万，第二年又贷款到了100万。第三年，又有495万美金贷款。后来企业要扩建，政府也帮忙做工作，让隔壁两家工厂搬迁。

另一个好处就是招聘人才，用乡政府的下属企业的名义去招聘大学生，相对好一些。第一个招聘到了哈尔滨工业大学的大学生。企业发展马上突破了瓶颈。到1994年，销售额达到了1.5亿，资产比“戴帽”前增长了10倍。

股改后企业全面起飞

虽然进行了改制，但不能公开说，因为“苏南模式”还是全国学习的榜样，直到十五大召开之后才向外界公开

苏南模式是一定历史时期的产物，但是这种模式本身是有问题的，如权责不分、产权不明晰等等，久而久之，企业就失去了它应有的活力。当时我没有把厂当成集体企业来办，还是认真对待，企业效益每年都有增长。但在其它企业，集体企业的弊端就非常明显，效益急剧下滑。

1994年，受国家信贷计划的严格控制，许多企业开始向企业内部职工集资，但效益不好，难以及时偿还，还引发了群体事件。我们宜兴的乡镇企业起步晚，基础差，规模小，抵抗风险的能力低，乡镇企业的种种毛病在我们这儿较早地体现出来，我们当时的领导也最早作出了反应，认识到这是产权不明晰，激励机制不完善造成的，就想到了改制，搞股份制。我也第一个接受了乡领导的建议，1995年又改成股份合作制企业。

当时选择股份合作制，主要这似乎还有点“集体企业”的影子，比较“安全”，上级领导的“关”好过，下层的“思想”也相对容易疏通。

入股计划并不顺利，当时先是组织发动党员干部、乡领导带头参股，有的五千，有的一万。但是你越是发动，他越搞不清楚，不敢投（钱），他们怕自己的钱是“肉包子打狗，有去无回”。我就把这几年办企业所得的奖金加上自己的积蓄共600万元，全部买了公司的股份。最终公司募集到1350万元的内部职工股和100万元的职工股。到年底，分红方案出来了。当年的回报率高达130%，没有买公司股票的人则后悔不已。1996年公司内部员工股猛增到4500万元。

这样，远东成功地过渡到了股份制企业，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。通过改制，远东进入了全面起飞的阶段，公司先后引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长，形成了年产25万公里电缆的产能，产销8亿元。

虽然进行了改制，但不能公开说，对外还是说集体企业。因为“苏南模式”还是全国学习的榜样。后来我听宜兴的领导说，省里还派过几个调查组到宜兴，调查集体资产是否流失，是否还在坚持集体经济为主。当时还有人提出，“把集体经济都改掉了，还是社会主义吗？”

改制当年，我还被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。在1996年11月，我们还被农业部评为“全国乡镇企业集团”。直到两年后，也就是1997年，中共十五大召开之后，我们宜兴才向外界公布了这些年来改制的事实。

攀亲国企成电缆大王

四家电力企业开出前提条件，远东必须放弃控股，但混合所有制让我们一举从行业的挑战者成为垄断者

“红帽子”摘了之后，企业发展很快，销售额突破了4亿元人民币，但也有潜在的危机:竞争的加剧，市场争夺变得更为残酷，电缆行业的入门门槛越来越低，导致整个行业的利润大幅下滑等等。

1996年夏天，我在报纸上看到一则消息，说国家的电网建设相对滞后，而且这一矛盾正越来越严重地影响着城镇和农村的进一步发展，电网建设将成为国家下一个关注重点。可是国家的电网建设在很大程度上还是被众多国有企业垄断着，我们想从中得到更多的利益是很难的。

我就有了一个大胆的想法，把几个大的国有电力企业引进来做股东，这样就可以进入这一市场。当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。

我们在国家电力系统的重点企业寻求合作伙伴，终于和中国华能集团、中国华电电站装备工程总公司、国家电网建设有限公司、江苏电力公司四家国企达成了合作意向。在无数次谈判之后，对方开出了前提条件———远东必须放弃控股。

好不容易重新做了企业主人，又要让别人来当老大？我有些犯难，更造成其他股东和员工的一致反对。当时我们内部认为，我们现在很好，我们一年几乎是成倍增长，那个时候技术也不是很高，效益也非常不错。如果我们自己这样干，我们钱不会少赚，没有必要去冒这样的一个风险。哪一天说不定突然有一个事情，把我免了怎么办？

我非常自信，知道这个企业现在离不开我，而且相信我是做好这个企业最佳的人选。如果国企老板把我免了，90%的责任是我的，我肯定不怪他们，因为你蒋锡培不称职。我想绝不是感情的问题，它一定是原则的问题，你违反了做事做人的原则了，你得让位了，你得下台了。

1997年4月，江苏新远东电缆有限公司正式成立了，新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%，我们只占25%，集体占7%.华能一位司局级干部成为公司的董事长，我则担任新远东的副董事长兼总经理。

混合所有制让我们一举从行业的挑战者成为垄断者，我也得到了“电缆大王”的称号。新远东的销售更是连创历史新高，连续保持了35%的增长速度。即使是在中国电缆市场出现普遍低迷、价格下浮近1/3的1998年，远东仍然实现了稳步增长。从1997年到2001年，我们远东集团获得了更多的市场资本:政策的支持和市场份额的绝对优势，与国家电力大企业的合作也为远东的未来创造了更广阔的空间。