柳传志：联想为什么当年必须国际化

图为联想控股总裁柳传志

主持人：咱们说的这两点都是联想对改革开放30年很有价值的贡献，后来有一件事情对中国企业也有很大的贡献，完成了国际化的一跃，这一点也是联想发展过程当中很大的转折点。

柳传志：对，联想集团在2004年底谈判成功，2005年开始并购IBM PC，这是一件了不起的事。因为在咱们国家94、95年的时候，相当于IT领域内允许外国企业进来，减低了关税，让国外的计算机冲到中国来，支持了咱们国家的信息化建设，过去我们国家的电脑，由于闭关自守，质量几乎不能用，原因就是指导思想上有问题。当国外企业的电脑进来以后，你看银行、酒店各行各业全都开始信息化，一下子国民经济有了巨大的推动，应该把电脑看成为是一个生产工具，而不是生活。要这么看的话国家就率先放开电脑领域的闸门，让国外进来是非常非常正确的一件事。

主持人：在最初发展的时候会有那么多政策上的困难和红线，整天让你非常挠头的事情，从什么时候开始你们觉得这个东西好像慢慢地变得不再是问题。

柳传志：从90年以后，90年以后，国家就开始降低关税，一步一步来，这个对我们也放开了，我们放开了元器件进口，但是同时把整机进口也放开了，变成什么情况了呢？突然间竞争对手异常强大，在我面前出现。我们以前由于国家是觉得为了保护民族工业，保护你们电脑行业，不让他们进来，发现做来做去太慢了，干脆把闸门打开，先不顾电脑，谁知这一逼，就把民族工业逼上来了，当时国外的品牌都进来了以后，长城、浪潮、东海这几家其实都受到了冲击。我们当时下了非常大的决心，从根上，组织架构、业务模式上进行了很大调整，分析到底我们的差距是什么？表面上人家强大，技术、资金都比我们强大，但实际上道理是为什么？因为我们本身有很多管理上的缺陷，把这些问题解决了再打一仗看看。90年代我换了杨元庆当了事业部的总经理就做起来了，这里面有两大意义：第一个，由于有了自己品牌的电脑，就使得外国品牌的电脑的大幅降价，到现在中国和外国是完全等同，一个价格，这是中国电脑品牌的一大贡献。另外一个，电脑这个行业给中国人一个启示，充分竞争的行业，中国人凭我们自己的能力是能够跟外国人相比的。94年的时候大家都很担心，认为我们打得过外国人吗？确实多方面不如人家的情况下，尤其是管理、人才远远不如人家，怎么和人家竞争？当时这个想法还是非常强，我们在这个行业还有家电行业率先冲开了国外的束缚，大家打了一把，最后中国的企业占上风，给各行各业都树立了信心。

主持人：比如说家电行业，我们现在回想当初很多火的电脑的品牌，现在我们都找不到了，只有联想一直活下来了。

柳传志：因为在这个过程之中，企业的发展，这就属于管理上的问题，企业管理在联想看来，有一部分称之为基础管理。什么意思呢？这个企业本身要会定战略，要能够有很强的执行力，我们研究的三件事，管理三要素，建班子、定战略、带队伍。当年乐凯跟国外争得也很厉害，后来照相机的方式发生了变化，不用胶卷。还有前面管理的问题也打不过竞争者。联想这么多年不断地进行研究，到底企业做百年老店应该有什么样的基础，你比如一个战略制定以后你能执行成功，人家企业执行不了，那为什么？什么在起作用？文化、纪律、方式起作用，这样到了2004年越做越强，时机到，我们把战略制定清楚，这还不是嘴上说，把这事儿想透了，想明白了，就开始冲向海外了。

主持人：很多人把这场并购说成蛇吞象，您当时评估未来风险收益的时候怎么想？

柳传志：都是做了非常非常认真的考虑，当时组织了班子，请了国外的顾问分析主要风险在哪儿，怎么能克服这个风险，并购以后得益在什么地方？收益能不能持续？这些风险果然在并购以后都体现出来，也都化解了。第三条文化磨合的风险。

主持人：很多人都在想，为什么联想现在的文化是采用外国的文化，日本的企业他们就一直用日本的方式。

柳传志：联想有两个，你说的这个联想是联想集团，我所在的位置是联想控股。联想集团要做一个国际公司，国际公司要充分理解，深刻弄明白一个国际公司，要形成国际品牌在外面是什么形象，里面是一个什么样的核心价值观要弄清楚，我相信日本的企业真的要并购一个大的国外企业的话，完全日本化也是很难完成，我当年看见过南韩的三星并购一个美国公司叫AST，AST专门做电脑，他完全用南韩的方式来管，没到一年并购就失败了。

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