一财社论：本土消费品牌如何抓住新一波扩大内需机会？_财经

一财社论：本土消费品牌如何抓住新一波扩大内需机会？

2008年11月13日 07:15第一财经日报【大中小】【打印】

包括柳传志与郭广昌在内的200多位商界与演艺界的精英都悉数到场道贺，令北京长安街第一高楼——银泰中心10月中旬的开业典礼犹如一场高规格的宴会，被坊间戏称为中国的商业“达沃斯”。

作为这场宴会的主人，资本高手沈国军眉宇间的喜悦难以掩饰。10年前，沈国军在亚洲金融危机的背景下拿下当初的“蛮荒之地”，被业界嘲笑为鲁莽，可是10年后，在美国金融危机之时，这里现在已然成为北京CBD核心区的地标建筑。

“这是件开心的事——从项目审批到建筑施工，花钱最厉害的时刻都已过去。”沈国军如是评价这个总投资60多亿元的项目。

10年前，沈国军用银泰杭州武林店开业第一天的营业额交付北京银泰中心地块的定金，那时就像一次赌博。毕竟，在杭州耗资4亿元建成的浙江银泰百货1999年的销售额也只有4.18亿元。在沈国军花费2年时间为北京银泰办理项目审批等重要手续之后，2003年，银泰终于动工，其中央主楼高达249.9米，投资高达60多亿元。

从某种意义上来说，北京银泰中心的建造可以作为发展民族品牌的某种信号。在此之前，国内高档百货业也曾一起竞合突围，但在外资的猛烈攻势下依然鲜有成就。但是种种迹象表明，新一轮的发展机会来了。

“从扩大内需，刺激消费的发展方针来看，百货业发展是一个机遇。”中国百货商业协会副秘书长范艳茹日前在接受《第一财经日报》采访时表示。国家统计局的统计数据也显示：2008年9月份社会消费品零售总额9446.5亿元，同比增长23.2%。10月社会消费品零售总额增速为22%，仍处于较高水平。

但是范艳茹也坦言：目前的金融危机已经放缓了百货业发展增幅。有悲观的从业人员认为，未来2年可以看到很多公司退出。因为国内百货业还没有突破其管理瓶颈，这都成为快速扩张的风险所在。

那些突围的“银泰们”

事实上，国内百货业从来没有放弃过在高档百货中突围的机会，银泰百货业只是案例之一。

“你肯定难以想象，广东省的乡镇都已经开始出现大型商业物业。从这个征兆可以看出来，商业正在反过来带动商业物业的发展，推动城市化进程。而这种发展路径显然已经不限于北京、上海那些大城市了。”苏宁电器集团总裁孙为民日前在接受本报记者专访时表示。这家电器巨头已经进入了全国200多座城市，他们的目标是进入450个城市。

百货业的机遇似乎无处不在，且正加快品牌升级的速度。南京起家的金鹰国际商贸集团在开拓了无锡、苏州市场之后，开始进入三线城市发展中高档百货，而那些地区对于高档百货的接受度远高于市场的想象。在上海，这家公司曾作出尝试，在南京西路高档商业区采取了“保守策略”，引进多数中档的品牌进入上海金鹰百货，最终结果显示人气寥寥，夹在恒隆广场、中信泰富以及梅龙镇广场中间的“中档百货”反倒显得格格不入。

金鹰国际集团董事长王恒在接受本报记者专访时坦言，在上海的“保守策略”最终被事实证明是“错误”的，而目前正在整修之中的上海金鹰百货将在重新开业之后提档，他们引入了Gucci的一家旗舰店。

“所谓特定地区，就是拥有50万以上人口集中的城市中心，那样的地区可以承受10万平方米以上的综合性消费与中高档百货经营。”王恒如是形容金鹰挑选地区的标准所在，他们不放弃任何一个可能承受中高档百货消费的市场，哪怕他们的品牌在当地没有知名度。

这种蔓延全国的高档百货发展风潮之下，“银泰们”谁会在乎进入新市场的模式呢？

2000年5月，中国银泰收购了宁波华联21.41%的股份，并整合宁波华联商厦。两年后，银泰百货又以纯租赁模式成立宁波银泰太平洋百货。之后，该公司用输出管理，以及股权转让等多种方式开始在全国迅速扩张。之后，银泰百货于2007年在香港红筹上市。

“北京银泰中心不仅是CBD的地标，也是在做一些华北、华中布局的战略性安排的一步。”沈国军告诉记者。

“比如不愿在公共场合抛头露面的演艺界人士在这儿是可以放松地购买到自己需要的国际大品牌。”沈国军明确将银泰百货定位为高收入群体。

同期开始大动作的还有王府井百货。2005年已经在华南、西南、西北布局完整的王府井百货，当年兼并徐州华联商厦，此后便一发不可收拾，连便利店都没放过，其一系列的收购并购案被列为行业经典。如果条件允许，2010年的王府井百货将遍布国内除西藏、台湾之外的所有省份的省会城市。

从2000年，马来西亚金狮集团旗下的百盛就逐渐缩短在华战线，从汽车、啤酒业退出，将主营方向定位连锁百货业，其目标是要在2008年前在中国开100家店。

鲜花与地雷并存

“这种群雄逐鹿是件好事，也给中国的自主品牌提供着更多的机会。”范艳茹表示。

作为佐证的，就是温州服装和鞋业企业已经开始寄希望于借助百货业平台寻找发展路径。

之前，民族品牌难进国内主流商场一直以来都是鞋服企业的巨大困扰。中国服装协会曾对北京17家商场作过调查：这些商场里国外品牌占73%，民族品牌仅占17%。同时，即便民族品牌进入了商场，在扣点、场租等方面也与国外同档次的品牌有着较大的差距。这种矛盾似乎在相当长的一段时间内无法调和。

民族品牌并不满足这一现状，他们要在民族百货业的振兴中寻找新机遇。

10月下旬，包括报喜鸟、奥康等温州企业老总与数十家国内知名百货商场的负责人聚集在一起，深入了解温州企业。目前，就温州服装鞋业进入内蒙古、北京、河北等中档百货店，已达成共识。

尽管有相关专家已建言：2008年的百货业压力大于机遇，毕竟对现金流的要求很高，因而需要小心谨慎，但相比四处充盈的发展热情，这些“银泰们”并没有打道回府的意思。

据不完全统计，在“十一黄金周”之后，北京百货业的增长率明显放缓，包括王府井百货在内的各大商场虽有增幅但与上半年或者去年同期相比，低了10个百分点，有的商场甚至低了15个百分点。

同期，本土百货业的问题还没有得到解决，这正在掣肘他们的快速扩张。随之而来的就是管理模式、人才选择标准等很难做到标准统一化。

“信息化与标准化成为本土百货需要提高的素质，因为这关系到如何实现跨地区管理，以及将分公司在外地进行复制。”王恒称。他将这种“素质”概括为“连锁经营系统”。

以银泰为例，北京银泰与浙江20家银泰中心定位虽然相同，但投资上差距大，而服务标准与管理标准也有高低之分。在全国连锁店中，除了独资之外，银泰在武汉等二、三线城市的发展也多以合资形式合作，而合作方不是国有龙头企业着力控制制高点，就是同样有着实力的民营企业。因为出发点不同，很难做到一种管理模式的完美复制。

百盛、乐天、新光天地等巨头面临同样的问题。在此次采访中，其中有一家企业就因为这种经营合作模式所带来的人事问题而变得极其敏感，在开业不到一年的时间里，连换3位总经理。

“各地经济发展不同，理念也有不同，各种矛盾都要化解。”沈国军坦言。

王恒的看法相较则更为悲观：在未来2年之内，一定可以看到商业领域大规模的项目转让，有百货连锁公司必将退出。