实录：朱启明石岩做客凤凰网畅谈柳传志重出江湖的意义(2)

朱启明：我再补充一下就是，这次重组，从时间本身来讲，对联想直接的贡献就是在它的对外宣传上，可以看到一句话是什么？就是重组之后，联想在2009到2010年它的成本要降低3亿美元，这是它自己能够看清楚的地方，这个我想重组对联想有什么好处？第一个好处应该看到了，就是成本降低了，这一点是非常清楚的能够看到。第二个能够看到什么？我们说柳传志从复出之后，从业界的反应来讲，第一个信心，就是联想人的士气鼓起来了，鼓舞了所有联想员工的信心，自己的仗怎么打？我们现在还没有到那一步，至少我们信心、士气要鼓舞起来，就是面临这样一个非常复杂的国际、国内市场环境，至少这次重组对联想有两个好处，一个是直接看到的降低成本，第二来讲，士气不断的鼓舞起来，这一点我们现在必须要去预测的，已经看到的地方。

主持人：所以教父的复出给我们带来很多是一种精神上的力量。

朱启明：精神上的，甚至是说物质上的都行。我们讲，因为他是做一些财务核算的，他说降低成本，怎么降？我们不太清楚，他肯定是经过严密的去核算这些东西，虽然本身对联想来讲，虽然额度不大，但至少能够说，让它在危机，是否影响到之前，或者影响对它到底有多大的时候，它能解决一部分问题，它是能解决一部分问题的，这一点应该是很实在的。

石岩：补充您刚才说的那一点，其实这一点，其实蛮重要的。我们看现在改组以后的格局，柳传志依然以战略家的角度出现，在做这个事情，而执行官依然是元庆，我们回想，在改组以前，元庆虽然是董事局的主席，但是我们可以猜想一下，柳传志会完全的放开对战略端的影响吗？显然不一定的，他的参与在这这也是非常重要的一个砝码，他会导致天平随时朝着某个方向去偏移，这是肯定的。

朱启明：所以说就是刚才说，杨元庆这次从后台走到前台，对他来讲是非常有战略意义的，他本人来讲。

石岩：他可能更需要这样一个变化。

朱启明：对。

石岩：来再次向市场，包括向联想的人，员工们证明，我做的事情依然是非常有效的，我依然非常强大。

朱启明：对。

主持人：我们再往回分析一下，联想这段时间的状况，我们看到财报，股票的价格，在09年的时候跌到的最低点，我们都知道问题，当然包括我们市场的原因，整个大环境非常的糟糕，它这个最低点和整个环境相比，其他的这样公司相比较，它这个跌幅，您觉得评价它大概在一个什么样的位置呢？

石岩：首先IT没有看到利好，这是肯定的，所以所有的IT企业里面，你要说谁拿到利好的信息？好像没有看到，今天上午我还在看财经的一些新闻，我们知道知名的品牌里头，今年只有维萨卡在第四季度逆势而上了，拿到了比以前利润更高的35%的利润增长，这是一个非常有意思的现象，当别人的利润在降低的时候，它的利润在增长。但是IT这个领域，我们没有看到更多的利好信息，所以说联想的股市的市值，对于它在这个股市当中的表现，我不认为它是一个独立的，独立于IT板块的表现，它实际上是IT板块整体表现的一个缩影而已，只不过有可能联想的品牌更大，然后影响面更宽，所以别人对它的期望值更高，希望它能够更早一点的阳气，这样子一个情况，所以我们会更关注它而已，但是实际上，在股市端、投资人端，可能对联想不是一个特别独立的事情。

主持人：确实并不是一个特别独立的现象。

石岩：但是转过头来说，联想的问题确实也还是，它未来，元庆在具体操作跟他解决的具体问题还是蛮多的，起码比如说，刚才启明也讲到了，他的国际化的一些问题，然后他的多个产品线遇到的一些问题，加上主营业务中间，现在最大的问题实际上是解决它的主营业务的问题，我们看就是，台式PC利润高的时候，还有笔记本的Idear，笔记本利润高的时候，大家还很愉快说，你看，我们的主营业务还是很强大的，转过头来，出现了一个东西，叫做上网本。然后这个上网本，导致很多的做PC的企业会看到一个情况是说，我是获得了很大的市场，我是可以把很多人挤出去，但是利润率是非常低的。

朱启明：对。

石岩：如果说笔记本的利润已经又被迅速的摊薄了一块的话，下一个问题就在于，原来我卖1000台这种产品，无论你是台式机，笔记本还是上网本，原来我卖1000台PC的时候，能够挣1000块钱，我能养活1000个人，现在呢？我只能挣300块钱了，我还要养活这1000个人，那怎么办？养不活了。我依然认为元庆来操盘这件事情，不管他是不是要在员工上做什么动作，然后是通过什么样的方式去降低成本，这件事情本身可能目前在中国的IT市场中间，元庆操盘比别人更稳妥，在做具体端具体方面的工作来看。

朱启明：其实事实上是这样，就是刚刚石岩讲的非常有道理，我的理解是联想一直是IT产业的一个风向标，所以它的股市的变化包括它的销售额的变化，包括它的整个客服市场的变化都会或多或少为整个IT产业做一个很大的影响，那么这也是刚才你讲的股市跌到比较低的一个点，那么我们综合看一下股市就知道了，就是所有的股市，挑红的不是那么多，它跌到这个点，我们理解的是客观的很正常的。

石岩：除了牛年开市的时候，周边股市涨起来，然后我们补涨了一块儿之外。

朱启明：所以从这个角度来讲，刚刚讲到产品线，我认为联想最大的问题，它的产品线的品牌在这一块儿，我一直认为它的品牌是有问题的，家用产品和商务产品的品牌那么多，多就意味着很混乱，所以说它在2008年很大的一个动作是在梳理内部品牌这一块儿，包括Thinkpad的品牌，包括Ideapad品牌，它联想原来很多这个产品线，很多品牌包括昭阳，包括联想的其他扬天，一大堆的品牌。那么这个对它在整合业务的过程中，这些品牌越多，它遇到问题就越多。那么它在2008年做了很大一块儿的工夫，是在做内部的品牌综合这一块儿，资源整合这一块儿。

那么包括像原来收购IBM的PC品牌，包括Thinkpad，它却打进商务市场，它甚至说让Ideapad去打进家用市场，就没有以前的所谓昭阳、所谓扬天的一系列的品牌，这样就是给它分成很多的精力，消耗了它的很多能力和体力这块，所以说联想在2008年为什么说很多动作是比较的迟缓。我们也一直关注联想，应该说这么一个跨国公司，刚刚走出去，应该是在国内市场无论是国际市场，它的灵敏度都应该是很高的，但是在2008年我们的理解是它不是那么快。

所以说这也是它在2009年初，就是现在它的财务报表不好看等等，这也是一个原因，但更多的我讲，现在联想的员工是23900人，如果裁员完之后11%的裁完员之后，大概是22000多人，那么这样一个前五位PC厂商我们可以看一下，宏基不到8000人，联想的人是宏基的人数总员工的大概是三到四倍。那么在PC利润很低的情况下，这么多人需要消耗很多成本的，所以说联想在这个时候我想肯定会遇到一些问题，因为它的负担才重了，在利润下滑的情况下它的负担那么重，你怎么办？这是第一个问题。

第二个问题就是我们看了很多文章的观点，但是不一定对，就是说联想越大，它现在的官僚作风比较严重。所谓的官僚作风是什么？说白了就是影响到它的效率，就是说它的一个单子，整个处理包括一个重要项目的汇报都要走很长的路，走很长的流程。所以这个里面也讲到了一点，就是说联想确实有病了，那么还有一点就是我们看到，从员工本身来讲，联想的员工现在数字发展这么大，这么一个数量的员工那么它的负担也很重。

第二个来讲，联想的高层，我们讲最早的联想从1984年开始，开创联想的时候，就是柳传志，以后才是杨元庆，才是郭威等等，那么现在我们看联想的高层，除了外聘得到的这些经理人（阿米里奥），除了请了很多的其他的重要的PC厂商领域的人物过来之后，它的高层管理这一块儿也是非常庞大的，18位副总裁，这对于一个联想刚刚走出中国迈向世界的整个全球市场来讲，这对于它来讲，本身的管理层就是非常的高。

所以说今年就是第三季度，联想出现了不好看的报表，联想开始了重组，柳传志的复出、杨元庆的执行，直接到前线亲自去管理，觉得这都是有它一定道理的。不是说联想自己托老爷子，拍拍老门，马上就开始重组，不是这样的。还有更深层次的原因就是联想必须要把主流业务给它剥离出来，主流业务必须要做好，不管怎么样，利润怎么底下，PC仍然是它的看家本领。

那么我们看联想宣传画里面讲，就是高科技的联想、服务的联想、全球化的联想，其实高科技的联想、服务的联想是为全球化的联想做一个基础的，如果说联想要真正成为世界的联想也好，全球化的联想，那么联想高科技这一块儿做不出特色出来，在服务这一块儿做不出特色出来，那么它的全球的联想、世界的联想只是一个目标，所以它现在应该在这样一个环境下，赶紧要把自己的主流业务、主流产品等等做一个梳理，就是找出权重产品出来。一说到在国际市场上，我们知道可口可乐是美国的，那要讲到PC我们知道是联想的，要在全球达到这样一个目标，我觉得PC仍然是联想的主流业务，紧接着就是联想在服务这一块儿要下很大工夫，联想的互联网战略一直很弱的，最早我们知道FM365，但是后来跟美国在线，投资搞了一个多亿，搞的不到一年就销声匿迹了，那么接着在互联网营销、在互联网市场推广这一块儿，我们认为联想一直没有什么太大的举措，所以说也谈不出什么特色出来。

那么这样面向国际化市场相对利用互联网手段这一块儿，联想相对比较滞后，我认为它必须需要改制，还有就是它整个的品牌的梳理这一块儿，还有产品梳理这一块儿，一定要给我们的公众、给我们的客户要有一个非常清晰的战略点，一个路线图给我们，那儿我们才知道2009年、2010年、2011年联想走到了哪一步，到哪一步它是成功的，是这样一个判断。

主持人：那我们在看到柳传志接受采访的时候提到，现在他的主要的战略，一方面是稳住欧美这样的一些稳定的市场，另一方面就是要发展一些新兴市场，包括像中国、印度、俄罗斯这样的一些的地区，发展以消费为主的这样一个PC的业务，而且像杨元庆在之前的历史上面，曾经在打开中国市场方面有很好的业绩，那是不是我们可以理解，在接下来的一段时间，联想会在国内市场这一块儿有一个很大的动作，或者有一个很好的业绩？

石岩：有没有很大的动作和有没有很好的业绩，这不是现在能够预测出来的，因为目前的情况非常的清晰，二季度的经济形势本身还是一个不乐观的经济形势，而像二季度并没有像春促，就是到了二季度的尾巴，可能它遇到一个暑促，所以我们大概能够遇到的情况就是可能二季度联想会为暑促做很多的准备，这是消费类市场的一个重要的一些动作，然后可能在六月底的时候，可能为暑促的先头部队能够开始收获一批稻子，大概是这个情况，但是你想到二季度的时候，马上看到联想能够得到什么实际的收益，可能不太好，不太容易去判断是不是有这样的东西出来。

朱启明：事实上不光从重组的现象，已经出现的这样的现象，就是在2008年年底，联想已经做了一些动作，这些动作可能都是在细微上的一些动作，给我们一些信号，这个信号就是它肯定要稳固中国市场，就是陈绍鹏从原来大中国区成为大中华区，其实联想一直把中国市场看的很重，但是在真正去推动和执行的时候，尤其在2008年还是存在一些问题，就是说看到了这个市场很重要，但是真正去做的时候才发现一些问题。

主持人：其实2008年对于联想来说应该是很好的一个机会，拿到了奥运会这样的特许。

朱启明：对，你看我们知道奥运会把Lenovo这个品牌推向了世界，还有就是我们讲的联想的奥运营销，确实给很多的客户很大的信心等等，还有联想一下子进了世界500强，第499位等等，像这些都是非常可喜的一面，但是繁华的背后隐藏了很多细节上的问题，这个问题越积越多。

石岩：恰恰是因为这件事情，可能给了元庆更大的压力。

主持人：对，有人说反而使我们的品牌更加的民族化了，不具有国际化。

朱启明：对，所以说对于中国市场，我的理解是它有两个方向可以马上就主动出击的，一个是虽然说时间比较推后，就是所谓的上500强市场，当然它给华硕这儿品牌确实带来了一些利好的消息，那么联想可能会在这个地方加大一些力度，就是说追赶也好，赶超也好，这块儿它肯定要抓住这个机会，在PC这个领域里面，还是要主导PC这个产业，这是第一点。

第二点就是农村信息化市场，如果联想赶上这班车，或者联想通过自己的资源整合，那么它一旦进去的话，很多的国内的其他的品牌，包括海尔，甚至说包括同方，包括外来的惠普、戴尔等等，像这些品牌如果跟联想去对抗，联想一旦进了这个市场，它们很难去跟它对抗的，因为联想的渠道在国内市场扎的是非常的扎实，这一点是毫无疑问的，是它的优势的地方，那么它现在从一级城市、二级城市、三级城市，逐步的迈向农村市场，我们知道农村对PC的需求量是非常的大的，政府也是在主导这件事情，所谓的家电下乡，大家都很清楚，是政府搭台，企业唱戏，老百姓买单，是吧，那么这个过程中对于我们PC厂商是一个很大的机会，如果联想赶上这班车，我想对于联想销售额的增长，我的理解是中国最大的市场除了城市之外就是农村，农村这个市场非常大的，9亿农民，我们要除以三的话，三口之家，一共是9亿家庭，一家一台电脑，多少台电脑？当然说这是一个大致的算法，但是从这个趋势来讲，如果说联想在中国市场发力，那么这个发力点应该是在农村信息化市场，那么这一点可以给投资者一点信息，你电脑卖给谁呢？

石岩：我沿着启明大哥的话说下去，在这一点上其实我有另外一个观点，其实联想在这里头遇到的一个挑选还是非常明显的，原因在于来自于传统家电，就是家电背景的那些PC厂商的一个挑战会么非常的强烈，尤其是海尔，原因非常简单，你想中国的渠道情况是很有意思的，你看IT的渠道延伸到城市，是一直是以城市为主要的攻击目标的，比如说二三级城市、三四级城市，你看他们铺渠道的方式是这样的，可是我们的家电的渠道现在已经乡镇化了。

朱启明：所以说这个就是联想能否把自己所谓在IT里面的渠道，能够复制到家电，就是跟像海尔这样的品牌，就是怎么联合起来去抓住这个市场，我觉得这个对2009年的联想PC销售这一块儿，我觉得是一个挑战，而且也是个机会，更多的我的理解是机会，机会比较多。

石岩：其实这个是对于元庆最大的一个挑战。

朱启明：还有就是国外市场，反过头来看，刚才主持人讲的很好，就是说国外市场方面，确实联想发展的很不错，尤其是俄罗斯市场和加拿大市场，这两个市场是在2008年表现最强劲的销售市场，对于联想的国际化的这个销售支撑是非常大的，而像印度其他市场，我们觉得是非常的疲软，我们看到一些报表和数据，它的销售数据是很低的，那么接着怎么办？接着就是联想可能在国际化这条路上，我们想它可能更多的是在欧洲这一块儿和在亚太区这一块儿，在中国这一块儿从2008年年底它们已经做了一次调整，陈绍鹏主管俄罗斯和中国区，包括台湾和香港，都是陈绍鹏他在主抓，因为他一直在扎根中国市场，所以这一块儿从杨元庆的安排来讲，从整个调整来讲，我觉得他们是有信心的。因为大中华区的市场，对于联想从第三季度来看，贡献额达到45%，这是不得了的一个市场，所以我们一定要把自己的大本营看好，联想看好自己的大本营，然后再去出击国际市场，我们讲“攘外必先安内”。

你要想去出击别人，那你自己本土这一块儿看不好的话，你肯定是受到困惑的，其实在本土市场2008年对于联想来讲挑战是非常大的，包括华硕的崛起，包括惠普、戴尔下乡的这些一系列的举措，对它的影响是非常大的，它的挑战也很大，但是正是在这种压力之下，本土市场依然作出了非常好的成绩，所以说整个联想集团对中国市场信心是非常大的，而且相信在2009年，也就是今年甚至是2010年，它们会投入更多的人力物力财力来把这个市场做得更扎实、更透彻，然后可能说去波及像日本、印度这些比较薄弱的一些市场，把这个市场做起来，然后这样真正的离国际化的联想可能时间也就不会太长了，是这样一个过程。

主持人：那我们提到国际化的联想，我们的经危机基本上是十年，或者是更短的时间就会有一个轮回的时间，那么我们这一次轮到这一个点上，很多人说其实在我们有一个很好的马力的情况下，受到了海外市场的牵制，那您二位觉得，如果我们放大来讲，以联想为一个案例，我们更多的中国的IT的企业，或者是这样的一些跨国企业，在这样的情况之下，我们应该怎么样做？哪几点是最重要的来突破我们现在这样的一种环境的压力？

石岩：可能刚才聊的过程中间，有一点已经大致回答了这个问题，就是刚刚谈的非常重要的一点，就在于像联想这样的企业，它肯定是首先把自己最重要的市场先守住。

主持人：大本营守住。

石岩：大本营守住，至于外向型的动作，其实最近你可以注意到，我们换一个角度来看这个问题，首先第一项一定是守住大本营，然后是控制成本，后面的第三句话其实我们还没有清晰的看到联想会怎么样说，第三句话会是我打算怎么去发展，守住大本营和降低它的成本，这两件事情基本上可能在于节流方面下的工夫更多一些，然后开元这件事情恐怕暂时还没有到整个决策层，或者说他们有这个意识日程但是可能没有一个非常清晰的东西出来，这是我们看到的。

但是我觉得从战略的角度上来讲，不仅仅是市场的问题，还在于产品的限制问题，比如说再往前回忆一段，大概就是1967年以前，我曾经有一次跟还没有拆分的，那时候已经拆分了，就是那时候的神州数码的一位高管，当时我们在聊天的时候聊到说，那时候还没有看到戴尔是多大的一个敌人，我们在聊说联想将来最大的敌人会是谁，当时神州数码的一个高管告诉我说，非常清晰的一点会是戴尔，然后当时我们在聊这个话题的时候是在飞机上聊了一路，就聊这个话题，因为那个时候其实IBM惠普已经顽强了，而且当时这个高管非常坚信的说戴尔一定是。

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