实录：朱启明石岩做客凤凰网畅谈柳传志重出江湖的意义(3)

2009年02月06日 21:06凤凰网财经【大中小】【打印】

主持人：那当时他是基于一种什么样的判断呢？

石岩：戴尔的进攻性，当时它在市场上的进攻态势是非常清晰的，而且当时戴尔已经开始在中国铺市场了，铺的非常的广，可是你看在最近，戴尔把它有关PC的制造也卖掉了，保留了自己的品牌，保留了自己的渠道，它是这样的操作一件事情，这是戴尔的一种转型，它希望降低低利润的部分，然后加强自己高利润的部分，因为它认为PC在渠道端还是可以经过非常好的控制，可是你知道戴尔一直以来非常强调自己在生产能力上、在生产的成本控制上，戴尔的模式是一种非常强的模式的，它是一直在强调这一点的，包括戴尔厦门的工厂，那是戴尔的一个样版的东西，经常会有很多媒体去参观的，但是戴尔的这段时间它把自己一直引以为豪的东西卖掉了，而且还有人接盘，很快就有人接盘。

然后我们回过头来看联想，联想该怎么做呢？对手在变化，但是就像启明说的那样，联想在做的事情是在做品牌梳理，它在完成自己收购IBM之后，走出过门去国际化的事情中间，诸多问题需要解决，但戴尔没有这样的问题，戴尔本身就是国际化的企业，它已经进入到国内了，面对这样的一个不同的环境，和面临的不同的竞争的需求，市场的态势，联想最先要解决的问题在于稳住我自己的本土市场，稳住我现在的强势产品线之后，我还有什么发力的地方，一个是哪一个市场去发力，另外一个问题是用什么产品，朝什么样的战略方向去发力，这是联想最需要解决的问题。

朱启明：其实联想下一步，我的理解是两个至少要加大工夫，一个是创新这一块儿，创新我们讲了很多，但是具体到联想身上，我们想是更具有现实意义的，第一是加大产品的创新，我们知道现在整个中国的IT市场也好，整个科技产业市场也好，3G给我们带来一个很大的机遇，因为3G给我们最大的机遇就是，对于我们这些提供服务、提供产品、提供设备、提供技术的这些企业来讲，未来几年都是非常看好的一个市场前景。

主持人：但这个时候联想推出它的手机业务一样。

朱启明：对，出于我的理解，联想就是在移动终端这块儿，除了手机之外，更多的像联想做移动PC等等这些，我觉得都是很好的一个机会，当然我们只是去猜想、去猜测，可能在未来中国这种大环境变化的情况下，联想如何调整自己的产品去应对这个变化，那除了我们所说的商用和家用电脑，包括我们说移动的一些设备，除了手机之外，包括PC能够装到口袋等等很多的这些新的产品技术它需要创新，是从产品创新。

第二个来讲就是渠道创新，联想最大的优势就是在分销这个体系，那么能不能在未来一段时间，为了这个调整或者是适应这个市场变化，它在分销体系再加上其他的一些渠道销售，再加上其他的一些营销模式，包括甚至是直销，最近网上很多说联想分销又加直销，来出击这个市场，来增加自己的销售额等等，这都是它的一个变化，就是说渠道要进行一些创新。

还有最重要的一点，我想就是服务的创新，我们不能用十年前的服务来服务十年后的这些客户，我觉得这个相对来讲比较吃亏的，如果在服务上充分的利用互联网、利用手机、利用移动设备等等，利用信息服务这一块儿，牺牲它的服务的含金量，那么对于联想下一步的发展我觉得都是有必要去考虑的问题。

所以从这个角度来讲，我们对联想也非常关爱，我们希望联想能够长大，长得越大，从大的方面来讲是对我们整个国家有很大的帮助，对我们整个的客户、对我们的老百姓都有比较好的影响。但是从内心来讲，联想必须要面对这些问题，就是这些问题如果解决不了，那么其他的都是口号，就仅仅只是目标而已。

就是说任何一个企业，一定要在行走的过程中，有时候是边走边看，有的时候要真的坐下来好好想一想，所以现在联想重组完了，我觉得应该是坐下来好好想一想的时候了，应该是从哪里去出击，到哪个地方去推出什么产品，做出什么样的服务，我想这不光是杨元庆一个人，整个它的董事会包括柳传志，甚至说其他的一些大将们，集思广益的去面对，联想未来怎么去进一步的能够重振雄风，能够把这个市场再一次的从一个成功带到另一个成功，从这个角度去考虑问题，我觉得这个确确实实在2009年对于联想来讲，在创新这一块儿要下很大的工夫，确实要下工夫。

主持人：那我们看到在柳传志复出的时候，提到了一点说是在今后他工作一段时间，会为小股东争取更多的利益，我们怎么理解这一点呢？

石岩：为小股东争得更多的利益，这一件事情我们还只能是先看看，柳传志将来会为这件事情去做具体的什么安排，我们现在只能够去判断一件事情，就是柳传志和杨元庆都没有休息，也就是说我们还是回忆整个事情出来的整个流程，在昨天正式公布之前，已经有消息传出来，无风不起浪，只能证明一件事情，这一次的人事交替一定是经过了相当长时间的一个酝酿。

对于联想这么大的一个公司来讲，它也一定是要先把这个事情酝酿成熟了，然后公布出来，后续的动作一定有，动作会有，但是战略方面是不是真的想清楚了，这恐怕就像启明说的那样，他们要坐下来好好再想，但是跟前的事有。但是我转回头来回答你这个问题，给小股东争取更多的利益这件事情，它属于战略层面的，只有战略方面真正实现了，才可能保证这件事情被实现，否则有一个很大的问题，如果说不能够保证在下一个财季尽快地扭亏，小股东只能是尽量地减少损失，而不是得到更多的利益。

所以这件事情，我接着再把刚刚埋的这一个话题再提出来，就是说他们俩都没有休息，杨元庆现在在做的事情一定是怎么尽快的去节流，柳传志要尽快做的一件事情是，首先在现有的战略方向上怎么去加强，然后什么是新的战略方向，什么是更需要做的战略方向。只有这样才会回答最后一个问题，小股东利益怎么被保证。

这句话其实更重要的像是在表达一个清晰的态度，其实我们这些大股东我可以先做些牺牲的，所以在整个董事局的一些表示上来讲，它这个东西对于IT市场本身可能没有太大的价值，它的价值可能来自于对投资人的一种安抚，一种稳定情绪，这个从另外一方面也表现出来小股东，投资人的压力非常庞大，非常巨大，也印证我们最初就说出来这个话题，就是说需要保护一些人。

朱启明：其实刚才这个石岩讲的，讲到这一点，不光是小股东你需要保护。

石岩：大股东也需要。

朱启明：大股东也是更需要保护，我的理解。但是当务之急我觉得是这样。就是说还是回到联想重组这个话题上去讲，就是说其实重组的本身的意义，也就是在保护这样一些小股东的利益和大股东的利益。

如果没有这样一个原因，他们也不会在这个时候非常着急的去重组这样一个事情，这个本身就表明了联想的态度，我们要保护你们的利益，所以我们现在要大刀阔斧，我们一定要把这个市场的这些该拉的利润给拉回来，把应该的一些销售收入把它给拉回来，是这样保护你们的利益。所以说联想这个动作是非常迅速的，应该来讲像一下子就是说从1月8日开始裁员，一直到2月5日开始重组，这一点已经向股东们，表明他们的姿态了。下一步就是在战略调整、战略执行上这一块，那么他可能还有一系列的规划，那这个规划我们讲现在讲只是猜测这个，我们在前面也讲到过一些。

石岩：外围的这个。

朱启明：只是一些猜测和看法，但是总体来讲联想的态度还是比较明确的，我们要做一流的企业，我们要进入跨国公司，我们要对所有的股东负责任，我们要对整个社会负责任，我们要对我们的客户负责任等等，这都是他的态度已经非常明确了，这一点。包括柳传志一再在强调，说这个，而且对他的一些同行来讲，对他的一些同事也讲，就是说他们一定要把联想，从一个成功带到另一个成功去，这就是他们最高的一个目标。不过具体想法，可能只是一些猜测。

石岩：对，打断一下，如果柳传志既然敢这么说，至少有一点证明就是说，将来你可以拿这句话来拷问我。是吧，你想大股东好办，大股东的数量是有限的，你可以OneToOne的去进行沟通。

朱启明：小股东太多了。

石岩：小股东就太多了，你必须得有一个态度出来给人家。所以这种表态无非是分阶段的表态，我尽可能保护你们这群人的利益，然后他是我的大股东，我一定会保护你的利益，这是说话的不同渠道。

主持人：那我们刚才说的这些其实都对于联想的判断来讲，多数来讲都是处于一个比较乐观的态度，那么我们再翻回来，最近的讲，就是如果它能够实现这些乐观的预期的话，他目前遇到的最大的障碍、瓶颈，无论是从外部的压力、制度的压力，各种各样的压力也好，还是内部的问题。您觉得让您说一个问题的话，或者是两个问题您觉得他遇到的最大的困难，现阶段最大的困难和问题是什么呢？外部或者内部的都可以。

石岩：我们俩要不要在手心里写个对对，我觉得他是执行力。

主持人：执行力，这就非常印证您在回答的第一个问题，觉得它目前。

朱启明：在执行上一定要加强未来的很多解决的问题都跟执行有关系的一些问题，应该是这样的。我觉得它的战略是没错的，一定要把联想做成世界上一流的这种企业，这个目标应该是对的，战略也是对的，是吧。怎么去把他带进世界这样一个一流的企业去？那么现在就是过程出了问题了，这种销售额也达不到，那世界一流企业，500强企业那个指标是非常苛刻的，利润包括你的销售额等等都有一定要求的。

你刚刚进入，2008年刚进入了世界500强，2009年咔叽从世界500强退出来了，这个现在来讲你无法向你的股东，向你所有的这些客户，所有的这些公司里所有员工你是没法兑现的。所以这一点来讲他是，那么这个目标既然已经制定了，那么我们要从世界500强企业，那么下一步怎么来达到这个目标。那么我们现在产品是不是有问题，我们的技术是不是有问题，我们的服务是不是有问题，执行上的哪个环节出了问题，哪个部门不到位，哪个区出了问题等等这些，都是他们在集中去解决的一些，可能是个列表，可能是个问题列表，我的理解。他不光是，在这些问题里，是什么样的人执行不到位，这个里边是很清楚的。

有什么样的人可以请过来执行到位，那么下一步就是在这块我想他们要花很多的功夫。你看为什么杨元庆一下从后台他步入前台来了，我来执行，我来承担责任，是吧，执行的事我去负责。那联想在今后2009年，如果不制定了假如2000亿的目标，我杨元庆带头执行不了，那是我的责任，非常明确。

所以这一点我的理解，还是这是冲突的最根本的问题要解决它，在执行力上所有的遇到的一些麻烦。如果这个做好了，联想成为世界一流的企业，我觉得也不是很难的事。是吧，已经都跨进去了，500强已经虽然说靠的很后，但是已经跨进去了，作为这样的一个企业从1984年到现在，25年的风风雨雨现在还能存活，并能壮大，我们应该给他一些，就是在这个阶段应该给他一些掌声，就是希望他继续往前走。

石岩：是。

朱启明：应该是这样一些想法，所以就是说他的问题实际上小问题很多，但是总结起来我们还是认为在执行力上。

石岩：用柳传志风格的一些说法来回答这个问题的话，他就一定是要一边减负，一边提速，一定是这样的。比如柳传志经常会说什么沙子什么。

朱启明：对沙子。

石岩：对吧，什么掺沙子类似这样的一些话题，他的说法一定会是现在联想要做的事情是，一边减负、一边提速，一定要这样。

主持人：那这次柳传志的复出就是引发了这么多，这样的争论。还有一个说法就是一个人的复出，让大家对这个企业有了更多的关注或者更多的预期，那我们会不会觉得在我们中国这样，已经跨入500强这么大的企业里面，它本身的制度反而不完善，我们还是在期待一个人的力量。就是一个人他像更多的精神、更多神的力量，反而这样一个大企业，他没有很好的一个制度，让他自己能够运转的更高效，您觉得有这样一个人和制度之间这样的矛盾吗？

石岩：联想首先是一家中国企业，然后他才是世界的。在中国人看来，联想一直是中国的企业，即使美国人看来联想已经是个国际品牌，中国人看联想还是个中国企业，在中国的企业里头或者中国人的传统观念里头，有神没有什么问题。有很多企业都有神，比如说牛根生就是个神，对吧。有很多我们可以看到，包括有很多现在在各种电视台的经济频道里出现的各个人物，他们都是神。我们说唐骏不是神吗？唐骏是一个打工的神，所以柳传志早就成神了。这已经不是现在的问题了，既然有神，就让神发挥作用。这是我们现在的文化决定的。

朱启明：接着石岩的话我来讲，其实这个企业还是跟发展有关系，人治和法治这是一个辩证的关系。我们说这个小企业，刚开始大多是人治，就是人管理人，不用去有一些制度等等，到了一定阶段，规模大的时候、人物多的时候，比较繁杂的时候要有规矩，要有制度，我们所谓的法治。

就是人治跟法治，套在联想身上来讲他应该是在人治跟法治交替接轨的之间的这样一个阶段。因为他正在走向国际化，走向国际化过程中，到了一定最高阶段，它应该是法治的一个联想，不是柳传志一个精神领袖所能决定一切的。精神领导固然有他存在的必要，因为他必定是这个企业的灵魂，这个灵魂如果说完全依赖，或者说完全依靠这个灵活，那么这个企业，也是到了一定阶段，也会出麻烦的，也会出问题的，只不过在一定阶段这个灵魂我们觉得有它存在的必要。

但是如果你看任何一个世界跨国公司，世界500强的企业，到了一定阶段，它的灵魂基本上已经分散到世界各地了，就是说不是靠一个人去管理的企业，我说的是这个意思。他现在应该处在人治和法治两个并行接轨的这样一个阶段。所以说真正到达500强前几十位的时候，我想柳传志这个人本身已经，他的作用已经发挥到极点了，就不需要一定要柳传志来掌管我们这个企业的发展吗？不是这样的。

是吧，因为到了那个阶段，就是在暂时这样一个阶段，那柳传志还具有发挥他的优势和作用的地方，他的灵魂仍然能够号召联想员工一起往前冲，这一点我们觉得是值得肯定的，也没有必要说灵魂存在的意义不大，因为他有他的价值。凝聚力、向心力，这个灵魂还是发挥很大作用的，所以我们还是支持。

石岩：像以前最早的时候，在今天的联想和今天的神州数码还没有分家，那时候联想还叫联想电脑，神州数码还叫联想科技时候，整个公司叫联想公司的时候。那个时候联想最愿意去谈的一种企业文化，是惠普的企业文化。他们经常来谈惠普的企业文化，有很多惠普的东西被借鉴过来，我们现在回过头来看，这个惠普经历了这么多届的中国公司的总裁，经历了这么多届的全球的总裁，惠普虽然经历了无数的人员更替，经历了对这个康柏的（茂吃英文）。

但是惠普包括在中国公司本身，他也有很多的微调，而且惠普公司在中国，他是一种典型的中国公司，他叫中国惠普有限公司。但是他的整个惠普的文化，我们在以前看到的和现在看到的，他的根，他的精髓还是基本一致的。

从现在来看，我们再去看联想，他可能现在联想跟多少年以前的联想，还是多多少少会有一些不同。从这点上来讲，延伸下来一个问题是说，联想可能在经历一个企业文化的一个再造期。他要重新的去锻造，一段时间的一个领导人这个风格的变化，是不是灌输到每个人身上，是不是这种东西已经变得非常的强大。是不是每个人都自觉自愿的去做这个事情，我们知道在联想体系里边有一个东西叫“入模子”这就是为了推行它的企业文化，但这个东西是不是真的有效，或者是现在他们希望传递的这个东西，入完模子之后，它是不是还有效，这是联想的很多领导人，需要去思考的问题。

主持人：对，这个企业文化的问题，也是我们所有的中国的跨过企业，将面临的这样一个问题。那不管怎么说，我们依然希望现阶段的这个柳传志，依然以一个“神”的凝聚力和向心力能够给联想带来新的生机。

石岩：是。

主持人：那么刚才像石岩老师提到了一个“关爱”这个词，我觉得这个词非常好，有人说过有人说Lenovo这个词，很像国外一个宠物的名字，所以其实我觉得我们国人对待联想也应该有这样的态度，觉得他是我们看着成长起来的这样一个IT企业。我们也真的很希望能够关爱他，能够让他成长起来。

就像柳传志在他的一封信，是写给100年之后的人的一封信里面提到的，一个大企业成长到现在，他要面对的问题不仅仅是一个经济的问题还有很多，政治、文化、还有很多历史的问题，我们也希望联想能够在2009年之后，能够给我们的历史留下更多的辉煌，也希望给我们国人能够带来更多的信心。

那谢谢二位参加我们今天的访谈节目，那希望在今后的节目当中在一段时间之后，我们再来看今天的这些预言，能不能实现。谢谢您，谢谢，谢谢各位网友关注。