战略vs运营效益

光明：王佳芬的 “轻资产战略”

上海光明乳业已经不是第一次出现产品质量危机，从以往的“回炉奶事件”、“早产奶事件”到三聚氰胺事件，光明出事的分公司也都是管理稀松的收购来的企业。

在2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，连续保持销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的纪录，甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现年50%以上的增长。

2001年，为了在需求日益旺盛的乳品行业实现最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的方案是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30多家地方乳品企业，包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理邓德隆认为：“运营效益和战略是两个常被混淆的概念，‘麦肯锡式战略’目的是改善运营效益，而真正的企业战略是企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标的方式。只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而‘麦肯锡式战略’被误认为企业战略而使用。”

“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在内部减轻了成本负担，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，况且，中国尚不成熟的商业环境远远不能支撑“轻资产战略”的正常运行。

“麦肯锡的策略并没有错，但他们提供的咨询重在企业内部，光明误把精简资产结构当成企业战略，忽视了外部因素的变化。中国企业误读麦肯锡策略的例子不止光明一家企业。”特劳特战略定位咨询公司分析师火华强说。

光明入主江西英雄乳业后，收编了英雄的销售渠道却放弃了在当地具有影响力的英雄品牌，造成当地消费者转向竞争对手。据光明年报显示，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳)公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更是亏损1799万元。

其结果是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销、牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量暴跌，广州下跌30%，郑州下跌 90%，长春下跌60%，其上市公司股价也在半月内近跌20%。伴随一系列危机事件，多项排名曾列全国第一的光明乳业，已落后于来自呼和浩特的竞争对手蒙牛和伊利。