蒙牛：牛根生的“虚拟联合”

卓越创新vs下课危机

蒙牛：牛根生的“虚拟联合”

1998年，41岁的牛根生因伊利的内部斗争被解职。 1999年初，牛根生乳业怀揣几十位合伙人拼凑的1000万元资金，与一班老部下创立蒙牛乳业。

接下来发生的故事足以与乔布斯创立苹果公司相提并论，蒙牛乳业销售额从1999年的3700万元攀升至2003年的40.7亿元，4年时间内平均每天超越一个行业竞争对手，年增长率323%，而2007财年更是以213.18亿元销售额超越伊利的193.6亿元成为行业翘楚。

蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。1000万元资金对于乳品企业来说尚且不够采购设备，品牌宣传、渠道建设更无从谈起。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。

在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。

蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。

“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结，如今却成为对其大跃进式发展的绝好嘲讽——在赞助神五上天、成为央视广告标王、成立老牛基金会后，曾经风光无限的牛根生现在却不得不代表蒙牛乳业公开表示：“我们做了错事，理应得到惩罚，如果三聚氰胺事件得不到圆满解决，我将引咎辞职。”

西部乳业协会副秘书长王伟民或许表达出乳业的悲情与无奈：“没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远吧。”

中小企业

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