马秀慧的照明王国

2010年08月28日 01:02经济观察报 】 【打印共有评论0

李晶

她看起来更像一个温婉的江南女子,而非风风火火的女强人。欧普照明(以下简称欧普)总裁马秀慧习惯沉吟片刻再开腔,她语速缓慢、声音柔和、纤细,你想象不出16年前,她挺着大肚子走街串户去向经销商要账,一脸倔强时的样子。

1994年,23岁的马秀慧和丈夫王耀海从浙江来到人生地不熟的广东中山创业,怀着衣锦还乡的梦想,他们干起了农场生意,却在一夜之间血本无归。无奈之中,马秀慧从表姐处批发了一批环形灯管,租下了一个“小门脸”重头做起。每天天刚亮,王耀海把一箱箱灯管从库房搬下来,蹬着三轮去送货。“那时候,我怀孕8个月了,所能做的就是把大箱子搬到楼梯的扶手上,让它顺着往下滑。”马秀慧回忆说,“这其实并不是最难的事。最难的是向客户收款。”正因为经历过一出客户的门就泪流满面的委屈,马秀慧在欧普创立初期,便在内部立下了一个规矩,供应商的货款必须在45天内一定现金结账。

带领着欧普从一个专门生产节能灯的工厂发展成拥有5000多名员工、年销售额20多个亿的照明王国,夫妻两个的分工一直是:马秀慧管日常经营与销售、王耀海抓产品与研发。这是一个财务保守的公司。马秀慧说,2008年金融危机时订单受到影响,但因为以前经营比较稳健,手里的现金比较充足,用不着裁员。今年5月,欧普投资10亿元人民币在苏州建厂,主要用于LED节能灯的生产。她说,中山的工厂已不能满足大型LED的产能需求。而这10亿完全是公司自有资金建设,没用银行一分钱。

她告诉我,最近看一本书——《当下的力量》,讲一个用旧棒球帽讨饭的乞丐在路边坐了30多年,忽然有一天发现自己屁股下的几十年未曾开封的旧箱子里装满了金子。“我们往往像故事中的那个乞丐,哪怕已拥有了很多财富,依然在四处寻找,所以我们要活在当下。”马秀慧说,自己“活在当下”的想法其实就是“心静才能生智慧”的意思。“我一直认为金融危机对国内的企业是个好事,企业里的氛围反倒比以前好了。让大家都安静了下来,不再浮躁,去学习和思考。”

机会在空白地带

1994年的一个傍晚,王耀海送完货回家,拿着一个节能灯兴冲冲地对马秀慧说,这种灯一定会成为未来的大趋势。听了丈夫的话,马秀慧毫不犹豫地拿出家里仅有的3万元孤注一掷。但是没想到从创业开始,夫妇俩就遭遇了残酷的价格战。在灯具厂商扎堆的中山市充斥着大大小小的上千家工厂,鱼龙混杂。最初的时候,欧普把产品线铺得很长,但不久,公司便发现了产品线过长造成的弊端:由于不同品种的目标消费群不同,销售渠道与生产工艺参差不齐,这种分散经营影响了生产效率和市场运营。于是,夫妇两人开始思考如何做减法,将核心资源集中一个拳头产品上,形成核心竞争力。

经过一番调研,马秀慧发现,在灯具世界中,吸顶灯在造型和光照效果上都比普通灯有很大突破,而当时市场上流行的吸顶灯,300元以上市场被飞利浦等外资公司占领,而国内照明企业的产品一般价格都在40元以下。因此,机会就在中间的空白地带,于是她立刻拍板上马吸顶灯项目。

“我认清了一个道理,只有和别人做得不一样才能生存,因此,别人都在做的产品我不会重复进入。”靠着在吸顶灯上的精耕细作,抵御住盲目扩张的诱惑,欧普终于在细分领域站稳脚跟,而这种聚焦的优势将欧普带入了疯狂增长的快速车道。不过新的问题又出现了,当迅速成为国内最大的吸顶灯企业时,欧普又面临着细分市场的增长瓶颈。

为了突破,欧普开始将“品牌延伸”,即凭借吸顶灯形成的品牌与口碑,重新杀回家居照明的市场。这看起来是个明智的做法,凭着已有渠道和经销体系,欧普很快完成了产品线的覆盖。这一战术和经济学家郎咸平在《本质论VS蓝海战略》一书中提到的“势能拉高”如出一辙。在郎咸平看来,“制造商要在高度饱和的市场竞争中脱颖而出,就必须拉高自身的品牌,和消费者建立更具个性化的情感体验,才能符合行业的本质——势能的储存。首先应该不断地往上爬,占领高点,然后再以高姿态进入低端市场,品牌拉得越高,以后进入其他低端市场的成功机会就越大”。

如今,欧普在全国开设了7000多个销售网点、3500多家专卖店。“不过经济危机还是对消费者的购买能力产生了不少影响。”马秀慧指出,“一线城市受影响比较大,二、三线市场影响不大。”据她介绍,从二、三线城市起家的欧普照明今后将重点开拓一线和四线城市。而在海外市场,2004年,欧普在迪拜开了第一家海外分公司,随后开始在韩国、马来西亚东欧等国跑马圈地。

卖理念

事实总是这样,当你一旦站到巨人的肩膀上,这意味着你越会意识到自己的渺小。一次到日本考察深深触动了马秀慧夫妻俩。“从日本回来,我整整难过了一年,觉得自己和人家的差距实在太大。”她说。

不过,作为一家典型的“快公司”,欧普似乎从来不缺改变的勇气。从日本回来,欧普迅速增加了研发投入。据马秀慧介绍,其每年用于研发的资金就占销售额的10%以上,投资1500万元的照明检测实验室刚刚建成,公司每年研发的新产品多达400多个,平均每天都有一个以上产品问世。

同时,家居照明的淘金场一个新的竞争形势是,随着中国房地产市场高歌猛进,照明行业开始了快跑阶段。对于照明行业来说,中国城镇化的高速发展,是一个千载难逢的好机会,这是充满机会和诱惑的市场,更多的竞争对手将策略定在了在家居照明上进行产品多元化上。但欧普的打法永远都要和别人不同。从2004年起,公司便尝试将触角伸向商用照明,按照董事长王耀海的说法,“如今商照的份额已占到欧普总销售额的四成”。

在过去的一年中,马秀慧常用的一个词是 “系统化照明解决方案”,即将重点放在了为专业用户提供增值服务以及应用解决方案。与之对应的是欧普“家商并举”的战略转变。王耀海说,未来照明企业的蓝海在于从设计到施工指导的整体解决方案的转变,企业间竞争将会升级到“精耕细作”阶段,即从卖产品到卖照明理念。

2008年,欧普专门请了一家大型咨询公司做中长期的发展战略规划,以平衡家居照明与商用照明的比例,他们把目前商用照明系列规模扩大两倍。为了打好这一个新战役,欧普开始从跨国企业寻找“空降兵”,并组建了一支崭新的销售队伍,2009年,其将市场营销的部门从中山搬到了上海。

据欧普内部人士介绍,欧普目前分四个渠道:五金分销渠道、商超渠道、专业市场渠道、项目销售渠道。由于商照的市场巨大,欧普内部从各部门中抽调骨干人员组成新团队。“在中国做商用照明还是以项目制为基础,没有很固定的模式,需要灵活作战。”王耀海说。

“商用照明的重点在于银行、电信、房地产这样的大企业客户;其次是装修工、安装工等专业的群体,未来的趋势是他们会在某种程度上代替最终消费者做决定。”欧普的一位内部人士说。

培育新世界

除了“家商并举”的策略之外,在另一方面,节能灯市场显然是照明行业的美丽新世界。去年,财政部、国家发改委向全国推广“节能灯”,这个绿色照明工程是政府补贴项目,欧普连续三年中标。马秀慧介绍说:“以山西为例,我们产品的中标价是8.5元,国家补50%,山西省政府补30%,农民只要掏20%,不到两元钱,结果很受欢迎。如今在陕西、宁夏、山西等地已经卖出了550万只。”而在过去的两年间,全国已累计通过财政补贴方式推广高效照明产品1.8亿只。

“节能灯比传统白炽灯节省80%的耗电量。现在我经常发现,一个小区里面有400多个家庭,超过380个家庭用的都是欧普节能灯。”她说,“不过,任何一个新市场的培育都是异常艰难的,除了技术创新之外,更重要的是商业模式的创新。”

“目前欧普的商业模式是我们为客户免费提供节能灯,然后按照客户的节电金额进行分成。”马秀慧坦承,这个市场仍处于培育期,未来还有很长的路要走。而国内许多节能灯企业目前停留在订单加工的层面,在研发设计、品牌推广、运营管理、渠道建设等方面都存在明显的短板,尤其是一些企业缺少明确的目标和定位,在未来的市场竞争中缺少主动性,随时有被淘汰的可能。她指出,目前节能灯的市场还很混乱,一些厂家靠低价竞争,质量不过关,而一些消费者贪图便宜,结果是“节钱不节能”。

“2008年金融危机时,国内有近七成的照明企业亏损,只有一成盈利,11000家照明企业中有3000家已经倒闭。”一位照明厂商的内部人士说,虽然中国是全球最大的高效照明产品制造基地,全世界的节能灯95%都是中国产的,但真正有影响的品牌企业不多。大多数照明企业还处于一直是给国外品牌贴牌制造的阶段,以出口为主,国内市场占有率很低。目前全国照明行业年产值3000多亿元,但是企业中年产值过亿元的照明企业不过数十家。“有些照明企业还处在山寨厂和小作坊状态。”他说。

“中国很多制造企业倒闭的导火索是资金链断裂,深层原因是资金链紧张的时候还要盲目扩张。此外,有些企业制造能力强、研发能力强,但销售或者市场梯队不足;而有的则是缺乏核心技术,整个团队存在像 ‘木桶理论’提到的短板,不是一个平衡的团队竞争。”马秀慧说,“照明企业间的残酷竞争是中国制造面临困境的典型代表,只有那些沉下心来做事、平衡发展的企业才不会被大浪淘沙。”

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作者:    编辑: liliang
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