苏小和:和刘晓光谈论中国企业家(3)

2009年11月11日 13:05凤凰网财经 】 【打印共有评论0

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固有的国有企业机制目前无法改变

苏小和:就是制度设计不一样。你怎么看王石?我曾经写过一篇文章,他看了之后跟我交流。我问他在万科做了十多年,为什么没有去尝试管理层收购,让万科成为一个全球企业,为什么没有走这一步?是不是因为与他个人抱残守缺、不敢做很大的动作有关系?他说了一堆的理由。

刘晓光:他主要还是想只做一个职业经理人就算了。

苏小和:他的个人定位决定的。

刘晓光:个人定位,他可能没有进行过更深层次的改造,他可能觉得自己也没这个力量。

苏小和:但是我觉得他是有机会的,首先他在深圳这样的地域,其次是他涉及房地产行业,很多房地产公司都是私有企业,为什么他不可以做?我觉得你这句话很有说服力,他本人的定位可能就是想做个职业经理人。

刘晓光:实际上,中国的企业家没有不想进行创造和改革这种制度的,大家都在想这件事。五年前,我们曾做过一个最大的尝试,用的是国际思路,引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业,成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业,股权是混合制,相当于国际化的企业,这样改造就与以往完全不一样了。,我就是把档案放在你这里,我可以摘了帽子。但是大多数国有企业不会这么想,他认为这是一种官衔、一种待遇,因此改革的阻力很大,为什么呢?实际上现在的状况又回来了,在2004年以前要求我们的二级企业全部改善,这是党中央的精神,国家要改革机制,但现在基本上回来了。当时国有一股独大,国家说要坚决把它消灭掉,现在不提了吧?又回来了。

苏小和:我曾经跟任志强聊过,我认为他的思维绝对是市场化、自由化的,他的方法可能也是这样的,但是他的机制和企业制度是国有公司,我想让他解释一下这个矛盾现象。

刘晓光:他没办法,任志强在华润的时候,华润是一个中外合资的上市公司,基本上是一个混合体,个人也有点股份。他撤出华润以后,华远就是一个国有独资公司。但他也有进步,他个人可能有7%的股份,当初承诺给他达到30%。我们现在都是公司股东。如果我们公司改革的话,肯定改不动,主要是公司太大,有七八百亿的资产。

苏小和:改不动,你们有五家上市公司。那你个人的一些企业方法论,如何确保在公司里传承?未来首创怎么发展?

刘晓光:第一,我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司,基本上规范化了,有一个治理结构。我们与ING、GRC、香港地铁等国际企业做了很多大的合资公司。这些都能解决,唯独根部解决不了,其他的国有企业也解决不了,这是没有办法的。

苏小和:总体制度解决不了。我有一次跟张维迎老师一起吃饭的时候,他说这种制度最后解决的唯一希望还是在于本身,因为最后做不下去了,你认为他说的话有没有道理?

刘晓光:但是这么大的市场,特别是国有企业有很多占据垄断地位的,很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等,就这几家,怎么会做不下去呢?

苏小和:但现在还是一个诚信化的市场。

刘晓光:虽然是诚信化市场,但他可以局部保护、设置壁垒。

苏小和:我个人观点的是,如果中国的国有企业一直强势下去的话,那么中国的政治体制制度改革的可能性不是很大。

刘晓光:这种情况还是有办法的,这是有周期的。

苏小和:许卓云老师的观点认为,从洋务运动开始,甚至更早,其中一个现象就是官商合一、官督商办、官商合作的模式。到今天为止,我认为国有企业还是这种态势,你认为这种态势有什么好处、有什么弊端?

刘晓光:现在的垄断行业可以说是这种态势,而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争,比如我们的地产业,你招标我也招标。

苏小和:可是政府会管你,官员会管你。

刘晓光:肯定会管,但是资源的管理上并没有很高的一致性,劳动力都市场化了。我们是国有企业的野孩子。

苏小和:就是方法是市场化的,可是在所有制上是国有化的。我认为,包括你、任志强、王石、张瑞敏,甚至还有李东生,你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。

刘晓光:李东生还可以,他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值,既包含了精神价值,也应该包含着金钱价值。它是一种价值符号,你说他很厉害、很好,还要不断地给他精神的奖励,这是必要的,还应该有一个物质的价值体现。在这种官和企业比较高度融合的情况下,好处是什么?第一个,它可能有政府的政策扶持;第二个好处,比如在信贷方面,国有企业比较有优势。

苏小和:我问你一个稍微敏感的问题,这次的信贷扩张、货币投放中,首创拿到好处了吗?

刘晓光:没有。

苏小和:是吗?国家4万亿的投资,没有投给首创一些?

刘晓光:真没有。两万多亿给了铁路了,国家投的钱也就是一两千亿,其他都是贷款、债券。因为我们的行业都是纯粹垄断竞争性的,比如金融国家不会投钱。对地产的控制也很严,只是在按揭贷款上稍微好一点。但是对我们也有不利的一点——过去政府没有钱时,要求吸进你来竞标建水厂。但是现在政府有钱了,开始自己建水厂。水厂最早吸引你来招标,资金宽松以后政府开始自己建。

苏小和:你们公司隶属北京市国资委,不是央企吧?

刘晓光:不是央企,因为在地方上有很多企业很大,不比央企小,包括上海、天津、广州的这些大企业。国家的四万亿投资,对我们来说,从货币规模上我们没有增加。

苏小和:其实,我们这种制度在某种意义上,有的时候有种“逼良为娼”的感觉,因为上面有政府管着,然后你作为一个国有企业的企业家,对于一个管理团队来说,你做事的时候必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势,一旦某一个环节出事,最后伤害的肯定是企业,你对这应该很熟悉。你怎么看这种情况?

刘晓光:这种机制和体制摆在面前,就是这种生存链条,如果你要脱离这种链条,可能你的生存会有问题。要是你的发展有问题,肯定会有风险,你躲不掉的。

苏小和:躲不掉,只能继续这样走下去。

刘晓光:因为一种固有的机制已经摆在这儿,你想完全脱离它,自己去创造一个真正新的企业机制,这是不可能的事情。

苏小和:也就是说,在我们这代人中,想要出现当年荣毅仁的那种家族企业,可能性不大?

刘晓光:也有,从民营企业角度,当然这毕竟也是少数。

苏小和:民营企业都比较小,由于产业的垄断,好的企业不能真正进入。

刘晓光:产业垄断,但是你说的这些问题太敏感。

关键是有一种什么样的机制能把它塑造好,这里包括时间问题、目标问题、改革的深层次问题、制度的再造问题等等一系列的问题,并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。

苏小和:就是你说的“小概率事件”,你总结的相当好。

刘晓光:如果是大概率事件的话,那企业的状态会跟现在完全不一样。

苏小和:我发现你的知识结构和企业方法论,甚至与企业有关的世界观,完全都是市场经济体系的。因为你做的是非垄断行业,所以已经形成了一种市场化方法。

刘晓光:我要做的是另外一种行业,我的立场就不一样了。

苏小和:肯定完全不一样。我跟海南省委书记卫留成也聊过,他们的思维方法是官员思维,你是市场化思维。

刘晓光:刚开始做企业的时候没有钱,光着屁股作战,打天下,而且在发展过程中尝到了市场经济的甜头。

苏小和:这就是自由竞争的好处。

刘晓光:竞争的好处与甜头,我们是摔打出来的。但确实也失去了很多政府的一些资源,有得有失。一个好的国有企业应该是两条腿走路的,一条腿是政府部门的支持,一条腿是市场化的道路。当然这里肯定也会有些矛盾。

苏小和:有的时候可能会把人逼到一种尴尬境界。

刘晓光:怎么能够把这两条腿协调好,是一件比较麻烦的事。

苏小和:你在这方面应该算是一个高手。

刘晓光:我不算。只能说是尽可能地去适应。

苏小和:像我们这种做商业观察,我以前一直都在关注你的动向。刚才我们有一种描述,30年代那代人,他们的商业精神分两条线,一条是海外的类似包玉刚的那条线,一个是半国营企业的那条线。你觉得在今天的企业家队伍里面,有哪些人传承了当年他们那种很好的商业精神,举个例子。

刘晓光:柳传志应该算一个,张瑞敏也应该算一个。那真是产业报国,真是实业报国。还有正泰的南存辉也不错,潘石屹也算一个,他是很适合于中国国情的企业家,拥有高水平的商业技术。

苏小和:你的评价很高。

刘晓光:其实中国有很多非常优秀的企业家。

苏小和:我觉得我们一些大的企业,跟包玉刚那一代相比还差的很远。

刘晓光:那不一样,包玉刚他们是一种完全自主运作的载体,第二他们有一个非常清晰的动力机制,产权非常清晰,拉一船挣五个大洋,全分掉了。

苏小和:属于不同的产权问题。

刘晓光:另外,他们确实也走上了很专业化的道路,做船的就做船的,做盐就做盐,有少数做化工的,那代人也很专业。那一代的企业家在当时的社会地位很高,当年那些商会地位很高。

苏小和:我看过一个关于商会的史料,商会提出“如果我们没有权利就不交税”,这已经有一种民主宪政的诉求了,就像当年的美国一样。

刘晓光:最近我看了很多很奇怪的现象。我在纽约时看到一个叫做“城市合作组织”,聚集了美国纽约最好的企业。这个组织就干两件事,一件事是不断地提建议,另一件事就是做公益事业,他们组织的主席是轮流的,也挺有意思。

优秀的投资集团模式是相关多元化的

苏小和:想请你描述一下你大概的知识结构。

刘晓光:我的知识结构是这样,当兵、进工厂、上过大学,学商业经济的。在知识结构,对于投资、地产、外汇、金融都比较熟,因为接触的面太多了。将近30年了,天天对付那些地产商、投资商、外汇、进出口、商业、股份制改造、金融,证券、期货、基金、担保、保险。我跟你谈话的时候我的思路是来回变的,一会儿我想着地产,马上要转换到证券上,再过会儿就担保,完全不一样的。因为我们的主业格局是5-3-2,50%打到了基建上,就是水、污水处理、高速公路、地铁这些建设,30%是做地产的,还有20%是做金融服务的,比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。

我们做了这样一个矩阵,是一个足球队的矩阵,5是防守,虽然利润比较低,但是有长期的现金流。3是地产,2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念,地产和金融周期性非常强,2007-2008年这一年,我们这两项有22亿利润。

苏小和:您的理论方面构成是哪些?

刘晓光:理论方面,当年对资本论很熟。后来我学习的是商业经济,再后来主要是投资、融资。

苏小和:工具性多一点。

刘晓光:工具性、实用性多一点,真正的宏观经济学理论少一点。

苏小和:但我感觉你也很懂宏观经济。

刘晓光:也懂宏观经济,因为我经常跟大学的教授聊天,我也兼任几个大学教授,一两个月开一次宏观经济研讨会,跟学者们交流。而且本身我也关注这个领域,但目的还是实用的,工具型的,实战型的,跟企业息息相关的。因为我在政府的经济领域工作过。

苏小和:你描述的5-3-2的阵地,这个多元化的格局是被逼迫出来的,还是有意为之?

刘晓光:是有意为之,为什么?中国的第一个特征是经济周期太强,第二宏观的环境变化也很快,突然打压地产了地产就不行,突然打压金融,金融就不行。

所以,一个好的投资集团,一定是相关多元化的,绝对不是一元化。垄断才是一元化,而一般非垄断市场的投资型企业,一定是相关多元化的,最好是商业化的结构。在中国现今的一个结构,因为世界市场投资周期不断变化,90年代投消费品,后来投资电力,后来是交通,然后是IT,再后来是通讯,然后又回到地产,它是来不断变动的。

在中国的企业里,去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务,情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产,我觉得这无可非议,因为资本是逐利而去的,它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。

苏小和:但是有一个问题,你看西方的大企业,90%都是专业化程度很高。

刘晓光:不,GE也是多元化的。

苏小和:但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。

刘晓光:对,这里有几个特殊情况:首先,美国的法制环境非常稳定,知识产权保护的非常好;第二个,美国已经有几百年的市场,已经形成了营销渠道、品牌渠道;第三个,它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别,与其他国家不同。

苏小和:你觉得在中国做多元化好一点。

刘晓光:相关多元化。或者是三元化,两元化,不要太多了。

苏小和:你们的团队在管理上跟得上吗?

刘晓光:跟得过来,为什么?它们都是上市公司,中外合资企业比较多一点,都是股权管理,不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业,它是一种专业化的管理方式,这些都很清晰。我们的结构是:根部是国有企业,下面是上市公司,旁边有好多中外合资企业,这边是三个国有企业的子公司。

苏小和:股权比较多元化。

刘晓光:下面的公司股权比较多元化,核心资产都在下面。

苏小和:这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式?

刘晓光:新型企业模式。也想把上面多元化,但是多元不了。一个是太大了,一个是定价问题,我们本来是国际私募接近成功了,后来卡住了,为什么?我有几个上市公司,原来上市公司净资产加一倍,后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价,那别人的资金就进不来了。

苏小和:你投资这块是什么模式?做PE吗?

刘晓光:很少做PE,我们主要是产业投资,产业加投资,主要产业是地产业、高速公路业、水业,加上一部分投资。所谓投资,比如说股票市场,大的重组、并购动作,PE我们做的不大。

苏小和:更不做风险投资?

刘晓光:风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业,将来的道路一定是主业加投资,这是一个商业模型的转变。

我曾经设想过一个很伟大的商业模型,没有实行得通。中国的企业事业部制也好,或者说部门管理制也好,管理很多企业。我当时的设计是打乱这个模式,实行一个新的商业模型。当时我最早提出了150亿、150人、占领150个城市,但这里会出现风险,我设计了六个平台,一个叫信息搜集平台,一个叫做项目的评估平台,一个叫做资金调度平台,一个叫做追踪审计平台,就是任何角度都在我这个平台里转。当时我设计好了,如果当时要做的话,我们资产这一块可能达到上千亿,那时候一亩地的价格很便宜,拿几千块钱可以占一大块地。但是有一个问题,我哪儿来的这150个董事长啊?

苏小和:人力资源的问题,说白了最核心的还是人的问题。

刘晓光:还是人的问题。

苏小和:你的思路特别清晰,很有激情。

刘晓光:有点激情,但是现在有什么问题呢?这一代企业家年龄比较大,我都54了。

苏小和:正是做事的时候。

刘晓光:第二,可能竞争太残酷激烈,比如拿地,很多地产商根本介入不了这个市场了,土地一拍卖好几十个亿,很难进入。水厂在拍卖竞标,地也在竞标,金融竞争就更激烈了。

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作者: 苏小和   编辑: dinghl
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