徽商银行：摸着石头过河_财经

徽商银行：摸着石头过河

2008年12月29日 00:10人民网-国际金融报【大中小】【打印】

2005年12月28日，经中国银监会批准的第一家由城市商业银行联合重组成立的区域性股份制商业银行——徽商银行正式挂牌成立。徽商银行的成立，掀开了全国城市商业银行改革的新篇章，成为全国城市商业银行联合重组组建区域性商业银行的一个独特范例。但对于徽商银行来说，组建成功只是万里长征迈开的第一步

接下来，徽商银行如何按照现代商业银行要求，实现又好又快发展，逐步打造成全国股份制商业银行，是我们需要面对并慎重思考的重要课题。要想实现徽商银行又好又快发展，需要切实做好三个阶段的工作

磨合：向区域银行过渡

这个阶段的重点工作是对原各城市商业银行和城市信用社进行全面整合，实现由城市商业银行和城市信用社向区域性股份制商业银行的过渡，实现把原先的多个法人向一个法人、原先的分散经营变为统一经营管理的转变，开始建立符合现代商业银行发展要求的、具有自身特点的组织结构体系和经营管理体系

徽商银行联合重组后，不仅在形式上要把“6＋7”整合成一个具有统一法人的区域性银行，更要通过明确全行的战略目标、市场定位、经营理念，逐步消除原先各城市商业银行和城市信用社之间存在的文化和理念差异，最终形成全行统一的企业文化。这个阶段的重点工作是对原各城市商业银行和城市信用社进行全面整合，实现由城市商业银行和城市信用社向区域性股份制商业银行的过渡，实现把原先的多个法人向一个法人、原先的分散经营变为统一经营管理的转变，开始建立符合现代商业银行发展要求的、具有自身特点的组织结构体系和经营管理体系。

以公司治理指引为导向，建立科学的公司法人治理结构。

徽商银行成立之初，制定了徽商银行章程，确定了股东大会、董事会、监事会和高级管理层的职责分工，选举产生第一届董事会、监事会成员，聘任了高级管理层成员，按照现代商业银行的管理要求，建立独立董事和外部监事制度，成立董事会、监事会各专门委员会，制定了董事会、监事会和各专门委员会议事规则，初步形成“三会一层”各司其职、各尽其责、相互制衡、相互监督的公司治理结构。

以打造现代银行为目标，制定总体发展战略规划。

在发展战略目标方面，徽商银行要想以国际标杆银行为标准，以打造品牌银行为目标，立足安徽，面向全国，引进境外战略投资者，积极争取上市，尽快提升经营管理水平，努力打造现代化股份制商业银行，就必须高起点、高标准地制定中长期发展规划，明确自己的市场定位，明确总体发展目标，从战略层次上指导徽商银行有目标、有计划、有步骤地科学发展。

以整合创新为主题，确立一级法人管理体制。

徽商银行在体制机制改革创新的过程中，要重点围绕“一级法人、二级管理、三级营销”的管理体制，巩固、改进和创新，着重从组织架构、业务管理流程和制度设计等方面，进行及时有效整合，实现总行对分支机构的信贷、财务、会计、资金、人事、授权等统一领导和管理，建立起集中管控和统一运营的一级法人管理模式。

以“流程银行”为方向，搭建适应现代银行要求的组织架构。

徽商银行要按照“流程银行”的要求，坚持“以客户为中心”的理念，努力打造新的组织架构和业务流程。在总分支管理架构上，将原先的大分行、小总行逐步向以总行为全功能经营管理中心过渡。在各业务管理线内部建立起层级清晰的授权机制和报告关系，强化总行对分行和支行的服务管理和支撑保障功能，使总、分行各“权力部门”向“责任部门”转变；强化支行的营销功能，将支行的后台业务逐步向总、分行进行集中处理，提升管理效能。

在业务流程设计上，要按照“前台劳动简洁高效、业务处理专业集中、内控管理科学全面”的要求，完善前台销售体系，改革中台风险和授信管理体系，探索后台运营集中管理模式。

徽商银行在“流程银行”的建设中，要逐步理顺前中后台职责和管理关系，初步形成纵向以业务单元管理为主、横向以分行管理为辅的组织管理架构和管理模式，促进了业务管理和行政管理专业化。

重塑：健全经营管理体系

在重塑再造阶段，徽商银行要按照现代商业银行的要求，加快建立并逐步完善市场营销、信贷审批、风险管理、资金管理、财务管理、内部审计等经营管理体制，并紧紧围绕这些体制的建立和完善，从流程、制度、职能和职责科学合理设置上进行多方位的综合配套改革，建立健全经营管理体系，为全面提升全行经营管理水平奠定基础

在重塑再造阶段，徽商银行要按照现代商业银行的要求，加快建立并逐步完善市场营销、信贷审批、风险管理、资金管理、财务管理、内部审计等经营管理体制，并紧紧围绕这些体制的建立和完善，从流程、制度、职能和职责科学合理设置上进行多方位的综合配套改革，建立健全经营管理体系，为全面提升全行经营管理水平奠定基础。

全面构建新型的市场营销体系。一要确立垂直化管理模式。根据业务部门系统化管理职能的特点，按照“公司业务经营重心上移，零售业务经营平台下移，小企业银行业务流程化，国际业务全行做”的总体要求，以业务流程为主线，对传统的业务线和产品线进行改革，形成公司业务、中小企业、资金经营、国际业务、零售业务、电子银行6个集中经营单元，并按照“流程银行”理念合理调整组织架构。二是稳步在全行推行客户经理制。三是组建产品经理、信贷经理、风险经理、审批经理4支专业化营销队伍。四要组织制定和实施市场营销规划，围绕规划实施合理配置资源，实现规划与中后台对接的制度化。

推进全面的风险管理体系建设。为了建立适应全面风险管理要求的风险控制机制，徽商银行要积极推进风险全面统一管理。横向上，按照“风险管理关口前移、前中后台全面覆盖”的总体要求，将风险管理关口由后台前移到中台和前台，努力构建覆盖全行前、中、后台的全面风险管理体系。纵向上，将信用风险、市场风险、操作风险和合规风险按照业务条线进行控制和管理。

建立科学合理的绩效考评体系。徽商银行绩效考评体系要按照3条考核主线的模式进行总体设计和统筹安排：一是对各分行要全面引入经济资本管理理念，建立“两率一约束”（即利润工资率、利润费用率和强化资本约束）为核心的考核模式，对分行建立以经济利润为中心，以分行目标责任制为主体的新型考核体系，有效调动分行拓展业务的积极性，促进全行经营管理理念和经营模式的转变；二是对总行各部室要采用“平衡计分法”原理，结合重点工作安排构建总行部门和员工绩效考核模式；三是对市场营销人员要合理设计考核指标体系，实行以经济利润为核心的经营绩效考核，使全行绩效考核体系逐步全面系统、科学合理。

完善市场化的人力资源管理模式。要坚持以人为本的方针，干部选拔全面引入竞争机制，干部任职管理实行聘任制、试用期制。要积极引进国内外金融同业优秀管理人才充实管理团队，努力打造一支素质优良、结构合理、层次配比的专业管理团队。加快推进全员聘用制度改革，逐步实现员工能进能出，管理人员能上能下，建立薪酬与岗位、能力、绩效挂钩的市场化用人机制。完善薪酬分配制度，在定岗、定编、定责的基础上，设计全行员工薪酬，做到“以能定岗，以岗定薪，以绩计酬”，初步构建起以绩效挂钩为核心的薪酬分配机制。

尽快搭建科技开发与应用平台。在全面实现全行数据集中和账务合并，在将全行分散、各自独立的网络逐步整合成统一的网络基础上，尽快完成核心业务系统建设和全行系统的整体改造，建立高速、安全、可靠、可扩展的网络平台。根据本行发展战略、管理架构改革和业务流程改造的要求，稳步推进管理信息系统建设，建立业务处理与信息管理平台，为全行日常业务经营和管理提供必要的条件。

不断加强内控机制建设。要坚持制度先行、内控优先的原则，建立起具有自身特色的制度体系，为全行各项工作步入正常化、规范化提供制度保证。按照有效、审慎、全面、及时和独立的原则，建立内部控制监督评价机制，对各级机构和各业务条线进行持续的内部审计和检查，对内部控制的整体建设和执行情况客观地进行评价，使全行的内部控制建设有规划、有政策、有执行、有监督、有评价、有整改。聘请外部审计机构，加强对经营活动的外部监督。积极推进合规管理文化建设，对各级机构、各个条线、各位员工进行全面的合规教育，增强全体员工合规管理观念和意识。

科学开展网点规划和管理。一要稳步开展机构网点改革。根据合理布局、迅速发展、突出效益的原则，科学做好网点规划和管理工作。二要稳步开展机构网点改革。根据效能原则设置和建设营业网点及管理机构，充分运用高科技，注意经济核算，努力降低成本，提高综合效益。三要切实做好现有网点的撤并、迁址和新建工作，推进网点的合理布局，对分支机构推行以经营绩效为核心的考核管理机制，提高全行集约经营度和投入产出率。

提升：打造现代商业银行

在全面提升阶段，徽商银行要紧紧抓住改革管理体制、完善治理结构、转换经营机制、改善经营绩效这几个中心环节，积极推动战略实施、推动经营转型、推动跨越发展，全面提升经营管理水平，打造具有国内同业领先水平的现代商业银行

只有始终坚持以科学发展观为指导，紧跟金融市场的发展步伐，切实加强内部管理，完善公司法人治理结构，健全制度，创新理念，提升产品和服务，提高持续的竞争能力，才能真正做到又好又快发展，实现打造现代一流银行的目标

在全面提升阶段，徽商银行要紧紧抓住改革管理体制、完善治理结构、转换经营机制、改善经营绩效这几个中心环节，积极推动战略实施、推动经营转型、推动跨越发展，全面提升经营管理水平，打造具有国内同业领先水平的现代商业银行。

完善以提高决策科学性和监督有效性为核心的法人治理运作机制。一要进一步加强董事会的决策能力和监事会监督能力建设，促进董事会依法决策、科学决策，保证监事会依法合规履行监督职能。二要通过引进境外战略投资者，形成多元化的股权结构，推行专家指导委员会咨询制，推进决策民主化、科学化进程。三要建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层制度，完善决策机制和监督机制，增强决策的科学性、权威性和监督的及时性、有效性。四要健全激励约束和责任追究制度相结合的绩效评价制度，建立董事、行长、员工的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，并确保与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性，逐步推进徽商银行公司治理从“形似”到“神似”转变。

构建适应现代商业银行要求的管理体制。行之有效的经营管理体制是商业银行提高竞争实力的关键之一。为了全面提升全行经营管理水平，徽商银行应进一步调整、完善和改革管理体制。一要建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，综合经营与专业化经营有机结合的组织机构体系，逐步建立“大总行、大部门、小分（支）行”高度专业化组织架构，以提高效率，控制风险，降低成本。二要再造银行组织机构，建立矩阵式管理结构。参照国际先进模式，进一步界定前、中、后台机构的职责，完善前、中、后台分离，以纵向业务单元管理为主、横向分行管理为辅的架构，实现纵向管理，横向协调，促进业务管理和行政管理专业化。三要建立以成本控制和绩效评估为核心的财务管理体制，采用管理会计的方法，按照机构、部门、产品、客户和个人分别核算成本、收益和利润，同时对各自经营责任和工作目标完成情况进行绩效考核，形成有效的考核指标体系，提高经营质量和管理效率。四要改进营销服务管理体制。引进质量管理，对产品营销和客户服务明确统一的规范化流程和量化考核指标，逐步实现服务产品化、标准化、流程化和集中化处理。五要进一步完善一级法人管理体制，形成垂直领导、直接对法人负责的监督和审计体制，提高系统管理与控制能力。

完善与“流程银行”要求相适应的运行机制。客观地说，徽商银行流程银行建设刚刚起步，今后要遵循“流程银行”改革要求，坚持按照国际银行业审慎会计原则和监管要求，学习借鉴国际现代银行管理经验和经营技术，建立有效的内控机制、先进的风险管理系统、严密的财务核算体系、科学的业务处理流程，实现与国际规则和惯例接轨。在打造流程银行，完善运行机制过程中，要打造专业化管理团队，探索建立首席官制度，对业务线的发展和业绩全面负责，全面推进市场化经营、扁平化管理、流程化运营、标准化操作、专业化服务、客户经理制考核、事业部制核算。

构造以竞争和绩效挂钩为核心的人才激励机制。徽商银行要根据实际需要，做好岗位分析和设计，差异化地为每一个岗位设计一个收入水平和职位晋升条件，并使之与徽商银行整体目标和长期目标有机联动，建立管理生涯路径和技术生涯路径两条不同的发展路径，让员工根据个人资质和偏好不同进行选择，真正实现人才与岗位相匹配。徽商银行应根据不同员工的潜质和偏好，帮助员工完成对自身职业生涯的规划设计。要按照“效率优先、兼顾公平”的原则，建立健全竞争淘汰和岗位轮换制度，既能使员工保持足够的竞争压力，又能增强员工向心力、凝聚力，充分激发员工的积极性和创造性。

健全适应全面风险管理要求的风险控制机制。商业银行的特殊性，决定了其公司治理必须特别重视内部控制和风险管理机制建设。徽商银行需要做好两方面工作：一是完善内部控制机制。要建立相对独立的内控机制，明确划分股东、董事会和高级管理层、中高层经营管理人员各自的权力、责任和利益，形成相互制衡关系，并通过制定和实施一系列制度、程序和方法，建立对风险进行事前防范、事中控制和事后评价的动态管理机制；二是健全全面风险管理体系。要制定和实施徽商银行全面风险管理的整体改革规划，并健全与之相适应的风险管理组织机构体系、政策体系、决策体系和评价体系，建立全面风险管理模式，进一步提升风险管理水平。

建立以利润最大化和资产安全为核心的业绩考评体系。今后，徽商银行要按照现代金融企业和上市银行的标准，实行符合国际准则的会计制度，完善会计核算体系，加强各部门、各机构及个人的业绩评价和管理。一要建立资本约束下的现代商业银行管理模式。从经营理念、运营模式、业务结构和资源配置4个方面入手，积极推进全行经营转型，逐步实现经营重点由传统业务向新兴业务转移，经营模式由传统的片面存贷款利差、追求贷款规模向资本约束下以效益为中心综合经营转变，逐步实现资本、规模、质量、效益“四统一”。二要完善和创新以效益和质量为核心的指标考核机制。在对各级经营单位绩效考核上，推行以经济资本增加值为核心的财务预算和考核机制，将资本成本纳入分支机构的绩效考核，将经济资本回报率与业务费用、薪酬奖励挂钩考核，强化各分支机构对风险资产的自我约束。三要建立并完善个人绩效管理体系，注重多方位的绩效评估和反馈，建立合理的绩效考核与评价体制。

建设以科技应用为基础的业务创新机制。一要规范IT项目规划工作。要制定中长期信息建设规划，合理规划出基础支撑、业务支撑、服务渠道、客户管理、企业管理、企业信息、风险管理等七大应用群及项目实施路线图，逐步满足营运、管理、决策等3个方面的业务发展与经营管理要求，提升徽商银行客户、产品、渠道、财务、绩效、营运、风险、战略管理等8个方面业务能力。二要建设安全和效率参数均达到同业领先水平的综合业务系统和数据中心，构造功能强大的数据仓库，形成具有国内银行业先进水平的金融信息技术平台，全面实现管理信息化，建成完善的电子银行体系，使全行科技信息技术应用水平达到国内银行同业先进水平。三要充分学习和借鉴国内外先进银行的经验和做法，积极使科技创新转化为银行业务的创新，提升全行服务水平和能力，提高客户满意度。

创新以经营成本和业务发展为核心的机构整合机制。积极争取在金融资源丰富的重点地区增设网点。要按照发展战略的要求，在安徽省委、省政府和银监会的支持下，在经济比较发达的省外中心城市增设分支机构，奠定全国化经营发展的新格局，构建以安徽为基础、覆盖国内中心经济金融主要城市、辐射我国主要经济发达地区的区域化经营网络，形成本外币业务一体化经营体制，为徽商银行建设成为具有先进水平的全国性股份制商业银行奠定坚实基础。

经过全体徽行人3年来的共同努力，徽商银行得到了很大的发展，取得了较好的成绩。但徽商银行离国内先进商业银行的标准仍有不小的差距。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”徽商银行只有始终坚持以科学发展观为指导，紧跟金融市场的发展步伐，切实加强内部管理，完善公司法人治理结构，健全制度，创新理念，提升产品和服务，提高持续的竞争能力，才能真正做到又好又快发展，实现打造现代一流银行的目标。