争议平安文化_财经

争议平安文化

2008年12月30日 00:3021世纪经济报道【大中小】【打印】

本报记者王小明深圳报道

2008年3月，美轮美奂的深圳观澜平安培训学院，再融资的股东大会现场。马明哲面对天下股民，手捂胸口，深情表示，“20年来，一路战战兢兢、如履薄冰”。

恰在公司20岁生日这一年，无论马明哲，还是中国平安，都毫不轻松。千亿再融资、高薪门……接连爆发的危机事件，使两者一直处于舆论争议的风口浪尖。

然而放眼平安过去风雨20年，中国改革开放进程中的关键节点亦无不成为平安直面的挑战。伴随中国金融业开放历程，小舢板终成航空母舰，中国平安在舵手马明哲的带领下闯入世界500强。而上述一系列事件这一时点接连爆发，在不少熟悉平安与马的人士看来，并非偶然，公司的性格因子于初创时就已埋下。

马明哲的两次打开视野的机会

马明哲的父亲是 “四野”干部，籍贯吉林，一路南下，打到广东后，留在当地工作；母亲是马来西亚归侨，祖籍潮州人氏，早年于南洋大学接受良好教育，1950年回到中国。

生于1955年岁末的马明哲，乃摩羯座人士，坚韧是该星相的最大特点。高中毕业后的马明哲加入了上山下乡的行列，在乡下干了一年农活后，好学上进的他学会了驾驶，成为农场的一名货车司机。

“开车是件辛苦的活，而且经常要为建设工地拉炸药，很危险，很多人都不愿意干。我却喜欢。”马明哲表示，“当时世界是封闭的，我却能开着车跑到广州、佛山、番禺、韶关，看到外面的情况”。

“不同的时期有不同的抱负和追求”，在马的记忆中，另一番“增长见识”的经历是在1989年。作为平安经理的他前往美国，参加了为期几个月的一段保险业短期课程。

“在纽约，我第一次听说了摩根、高盛，花旗的厉害，大开眼界”，马明哲回忆。是次培训归来，“师夷长技”的念头已在他的心中植下。

之后，1992年平安开始有了外籍员工，1994年摩根、高盛成为了平安的股东，公司国际化征兆初显。之后更进一步，马明哲径直拜师麦肯锡，学习相关项目，了解全球最前沿行业资讯，乃是后话。

由此，从湛江到蛇口再到纽约的两段经历，使得马明哲有了超越同时代人的视野，也使得他领导下的平安从新生之际，就注定要走一条别人没有走过的路。

马明哲告诉记者，他的座右铭是“勤奋，帮助他人成功”。他认为，在平安成功需要有三个条件：专业能力、再学习能力，高处着眼、低处着手，很强的原则性。

然而，尽管承认自己在公司文化中影响力巨大，但马明哲却表示，“我希望，当我退下来的时候，可以交出一个谁都能带着向前走的平安。这需要建立一个平台、制度。建成一个航空母舰以后，我把它交出去，它可以向前走，而不受个人的影响。”

深圳与平安

“平安的文化很简单，就是‘竞争中求生存，创新中求发展’”，马明哲告诉记者，“可以说，创新正是平安的基因。”

显然，这与作为中国改革开放试验田与先行者的深圳这座城市的性格高度相符。

在马明哲眼中，深圳之所以快速发展的原因有两个，一个是国家给的优惠政策，第二个是解放思想，勇于探索，求实包容。“包容是很重要的，发展中出现的问题，是阵痛，是必须出现的情况，这就要看是用一种什么样的态度来看待。”这是他在改革开放30周年、平安20周年时的亲身深刻体验。

不久之前，力图打造国际金融中心的上海市政府组了一个考察团来深圳，出了一个课题，请教当地金融业大佬，“为什么深圳会出招商银行、平安保险，为什么上海没有”。

马再次谈到包容。“对于深圳的政府，我归纳了12个字——‘解放思想，大胆创新，求实包容’。解放思想是最重要的，创新是深圳的灵魂，任何一样东西都是创新的。人就是人，不可能是神仙，怎么可能不犯错误呢。包容是深圳最伟大的地方。“马明哲说。

而回到这一环境下成长的平安本身，马明哲认为，平安取得的结果，有三个：“增长”，进入世界五百强；“创新”，是过去发展的，和今后需要继续保留的；“综合经营”，这个初步探讨我们找到了感觉，觉得可以走下去。至于那些国际化什么的都不重要，只是过程而已。

马明哲认为，平安20年的快速成长源于创新，而创新的基因和国际化的动力源于深圳，正是深圳独特的开放包容使得平安20年的坎坷发展路拥有一个宽松的城市环境。

民营企业的文化挑战

2008年，平安作为中国第一间民营企业迈入世界500强，并成为这一顶级俱乐部中最年轻的企业。但马明哲坦承，在传统思维惯行下的中国当下，平安面临的挑战依然巨大。

“在中国社会的传统思维中，协同效应非常难得，企业规模大了以后，管理上的压力就会比较大，协调起来就复杂多了”，马明哲认为。

在海外，自英国工业革命开始以后，已经大规模进行市场化的运作，他们100年前，就解决了大型企业运作的问题，甚至把人和人、人和组织、人和社会的协作关系已经融合到宗教文化的理念中了。她们的企业文化很简单，企业文化里面不需要这种东西。而在中国，几千年的文化对经商都是不重视的，上世纪70年代之前大型企业的规模都是靠行政手段，这种文化影响到华人的企业，做大了，业务复杂了，协同效应发挥就比较困难。宁做鸡头不作凤尾。做大到一定程度时，大企业里面的配合，整体的协同很难，因为中国的文化是缺这一块的。

“做大了以后，就出现官僚，从而效率低下，大家各自为政，结果公司越大效率得不到提升，而且整个组织体系、文化、人与人之间的配合差很远”，尽管近年来时时为综合金融的牌照而奔走，但马明哲表示，“中国大型企业的经营，不是给牌照就能做得了，企业文化一个很大的挑战。”

基于这一现实，在平安内部，企业文化被提到了更高的地位。多年来，平安力推“价值最大化”和“执行力文化”。价值最大化成为平安经营管理的行动纲领，更成为平安上下“为人处世”的核心价值观。而执行力，则很大程度上成为这个飞速成长的金融机构行事效率的保证。20年来，平安文化强大的凝聚力成为平安抵御各种风雨的力量源泉。

马认为，企业文化是建立内部的协调。我们的目标是，一个客户，一个账户，多个产品，一站服务的金融集团，但集团的后面，按公司治理和监管法规要求，分别设立独立经营的财产保险、人寿保险、银行、信托、证券、健康保险、养老等9家公司，要一起为一个客户提供服务，它跨越了所有的组织、系统、产品、协调起来非常复杂，但由于我们很早就建立了一个开放、坦诚、协助的管理文化，较好地解决了这些问题，内部合作起来是非常的顺畅，它将成为了平安未来持续、健康发展的坚实基础。