马明哲：从打破坚冰到突出重围_财经

马明哲：从打破坚冰到突出重围

2008年12月30日 00:3021世纪经济报道【大中小】【打印】

《21世纪》：你是要批办事处的，而不是代表处。在金融系统中，代表处可是不准做业务的啊。

马明哲：从办事处到代表处有个故事，在申请办事处的时候。人行一官员称：“全国整顿，就不要搞办事处了，先搞一个代表处吧。”平安就先设代表处。但那时我们的代表处的确办理一些股东的业务，不久，就有人投诉我们超范围经营。后来我们解释说只做股东（工商银行）的业务，这确实是经过人行同意的。后来代理越做越大，人行建议我们规范起来，我们就逐步将代表处申请成立为分公司。

如果人保不停止理赔协议，我也找不到理由（开代表处），如果不是我们当时开展股东业务建立了基础，后来也不会给我们走出特区这么快。所以很多事情看上去是困境，其实暗藏转机。

马明哲与袁庚

“袁董真是很伟大很正直的一个人……我哪有做袁董司机的荣幸？”

《21世纪》：在您申请平安牌照的过程中，袁庚的亲笔信在申请牌照中起了至关重要的作用，听说你跟袁庚关系很紧密？

马明哲：网上很多人讲，我是袁董的亲戚，还给他开过车。根本没有的事！

我那时候见不到袁董。袁董那时候就是个神啊，能在电梯遇到都是荣幸。我在上山下乡时确实做过司机，这在当时还是选拔去的，但我哪里有给袁董做司机的荣幸？

不过，没有他老人家的亲笔信，用他的威望，不可能会有平安的成立。不仅如此，在我们的创业初期，他非常支持我们，蛇口当时有几百家公司，袁董唯一当过一届的平安名誉董事长，袁董是从来没当过任何一家公司的名誉董事长。袁董每次来开董事会讲的都是同样的话，平安是一家很好的公司，这批年轻人很有激情，很有闯劲，我之所以担任名誉董事长，就是帮助他们保持这个公司的体制、机制，为他们鸣锣开道，在旧的体制中杀出一条路来。和你们这些年轻人在一起，我也觉得年轻多了。当时蛇口的人，都有着这样的一种精神。

《21世纪》：平安当时说要搬离蛇口，袁庚是否支持？

马明哲：袁董后来跟我说，当时你们提出搬离蛇口的时候，我是有点看不懂，我后来明白了，平安逐渐长大了，就要飞出去，在更大的空间发展，觉得你们现在出来是对的，你们一定要走出去，我也要招商银行也走出去，而且他还后悔只让平安和招行走了出去。1993年以前，袁董对蛇口的情结还是蛮重的，但他后来思想有所转变，觉得大家都应该走出去。不要总是盯住自己的一亩三分地，蛇口不应该是蛇口的蛇口，它应该是深圳的蛇口，中国的蛇口。

《21世纪》：您怎么评价袁庚？

马明哲：袁董真是很伟大，很正直的一个人。他绝对是我们国家改革开放中功垂史册的一个人。他的包容和教诲，我们永远不会忘记。

《21世纪》：那您认为诞生在深圳，对平安的成长发展有何影响？平安会像传言说的那样搬离深圳吗？

马明哲：能诞生在深圳这个改革开放的前沿，对平安非常重要。包容是深圳最伟大的地方，它允许你去尝试，允许你去创新，鼓励你去解放思想。我对改革开放的深圳精神归纳为“解放思想，大胆创新，求实包容”，这是我自己归纳的。解放思想是最重要的，首先需要在理念上思想上解放，而创新是深圳的灵魂，任何一样东西都是创新的。与此同时，深圳也比较市场化，是想把深圳这个城市做大，把行业做大，这种想法是非常清晰的，因此，政府更多地会考虑市场规则。

1992年，宏观政策上，邓小平南巡后确定了社会主义市场经济的道路。

从行业的中观层面来看，当年6月，平安成为全国性保险公司，有了同人保及其他内资保险公司公平竞争的生存环境，但4个月后，美国国际集团及其属下的美亚友邦保险公司获准在上海经营保险业务，这是改革开放后第一家进入中国的外资保险企业，紧随着，日本东京海上保险也落户上海。1994年10月及1995年1月，由企业合资组建的股份制保险公司天安及大众保险相继在上海成立。保险业在金融领域中率先对外开放。

具体到微观的公司，5岁的平安不但要同人保博弈，亦要同海外巨鳄竞争，于是公司治理机制的改革开始，其方法是引入外资股东。

摩根高盛汇丰接连入室

《21世纪》：在平安引入外资股东前，平安有没有考虑引内资？

马明哲：平安诞生后不久，袁董也要求我们要有多个股份进来，我想到了中国远洋，因为它有运输保险，开始他们兴趣并不大。那时中国远洋怎会看上平安。用中国远洋的话来讲，我一条船就能把你“砸了”。他们一条船值1600万美金啊。

这里又有个插曲，平安刚成立那会儿，按当时的法规，我们所有的分保都给人保。比例是自留5%，95%要分保给人保。公司成立不久，我们承保中国的远洋船与日本的远洋船发生碰船事故，使价值1600万美元的日本“沱海”轮沉入大海全损。按事故认定，我们作为中国船方的保险人，需要承担全部责任，赔付1600万美元。按分保原则，在我们赔付后的14天，人保需要立刻给我们赔付1600万元的保单的95%。结果，因为种种原因，平安无法按时拿到人保的赔付。当时，这笔赔付，几乎耗尽了我们所有资本。分保问题不能解决，我们当时几乎是寸步难行，经过了长期争取，我们终于获得海外分保的批准。接着，我们又花了数年的时间，在国际分保市场不断地游说，以我们严格的核保和赔付纪录，也获得国际市场的良好信誉，此后，我们的大规模业务发展，就从这里开始。

《21世纪》：1994年，你们成功引进了摩根士丹利和高盛两大投行，这是个比较有意思的事情。摩根和高盛历来是竞争对手，之前也从未合作投资一家公司。但这次海外两个大行却能携手共助平安，平安是怎么做到的？

马明哲：确实是这样，同行是冤家，他们两家公司，历史上从没有合作共同投资一家公司。1993年5月，深圳市政府为招商引资搭建了个平台叫“荔枝节”。利用这个机会，我认识了摩根亚洲投资有限公司执行董事保罗·希尔和高盛的执行董事韩理，从我们的嘴里，让他们看到了中国保险业未来巨大的前景，谁都不惜放弃这个机会，结果，他们终于牵起手来，共同和我们合作。但他们的要求非常苛刻，在当时很难理解。我曾和当时招商银行行长王世贞商议，王说，马明哲你要想好，用他们的钱，你就要按人家的规则办事。他们几点要求，在当时要做到非常不容易，第一是要满足国际公司治理的要求，对董事会和管理层要求制定许多当时很少见的规则；二是必须要聘请国际会计师进行审计，依照国际会计准则做报表，对公司的透明度要求非常高；三是要求公司制定非常清晰的发展规划和年度计划，说到就要做到。如果实现不了，就要有一系列的处罚；四是重要岗位必须聘请国际有经验的专家。当时，我们许多的同事讲，这简直是侮辱我们。

面对世界上最聪明的两大投行，谈判变得十分艰难。在财务上，两家都要求按照国际会计准则重新做会计账目。这意味着五年来，所有的年度的会计账目都得重做，工作量巨大。我们的财务部天天加班用了10个月时间才完成。没有办法，接受人家的钱，只好按人家的规矩。即使内部当时，我们也用了很多时间来统一。

《21世纪》：如果放在现在，企业非常愿意吸引知名投资机构。这样便于日后上市获得一个好的发行价。但在1994年，你们引进两大投行是出于何种原因？

马明哲：他们给平安带来的远非资金那么简单。摩根、高盛入驻后派出了顾问团，并建议聘请国际知名会计师事务所担任财务顾问，极大改善了平安的经营管理。而且他们改善平安治理机构，强化了公司的风险管理机制等等。从现在回头看，没有当时的勇气，没有接受他们，我们就不会有今天的坚实基础。

2002年10月8日，平安和汇丰签署了一份《认购协议》，汇丰集团的附属公司汇丰保险集团以6亿美元认购平安股份，持股比例为10%。这是平安股权国际化的又一重要步骤。

《21世纪》：2002年汇丰成为平安的战略投资者。但汇丰并没派管理人员入驻平安，你们的关系怎么样？

马明哲：汇丰的投资和当时摩根高盛不一样，这时的平安，经过他们十多年的帮助，已经形成了一套国际化的经营管理制度，公司高层管理人员有一半是来自海外，已经比较成熟。汇丰为什么不派人来呢，第一是平安这个团队可以信任，第二是平安的机制和决策很流程化，第三平安的信息披露是很足够的。如果这三点做得到的话，他们是不会派人来的；如果做不到的话，他完全有权利派人来。

《21世纪》：如果不派管理人员，汇丰给平安带来了什么不一样的东西？

马明哲：汇丰对平安帮助非常大。虽然汇丰没有派管理人员，但按入股协议，他们必须在几个金融管理领域给我们提供技术，汇丰在内部管理方面有几个援助的项目，他们不同的专家进驻公司，协助我们改进管理，加强风险管控，还把经营模式、治理结构、管控流程、市场网络、后援服务等技术传授给我们。汇丰的这些技术和经验不是我们自己可以想象到的，就算想象到也不是一下可以拿到的。正是因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。汇丰的参股，又让我们的经营管理上了一个很大的台阶。

1994年，经过历时一年的谈判，中国平安同摩根士丹利、高盛签约。对方以每股净资产6倍的价格取得了平安13.7%的股份，入股资金为每家3500万美元，平安走出了国际化的第一步。2002年，汇丰6亿美元认购平安10%的股份。2004年6月24日，中国平安集团H股IPO，此次全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安国际化更进一步。

人才国际化

股东的国际化使平安有了外体，在竞争中平安迅速发展。然而，在1998年，平安诞生的第十个年头，“青春期的羞涩”暴露了出来。整个市场突然间进入一个微澜不起的时期，机构人力增长回落，业绩下滑，保费增长乏力甚至为负。

此时的宏观环境是内有洪水泛滥，国企改革；外有因亚洲金融危机冲击，中国GDP增长率降至8%之下，通货紧缩弥漫。

平安面临着不少中国企业改革开放30年来共同面临的问题：做大了怎么办？平安的答案是：引入外脑——麦肯锡。

《21世纪》：平安为什么会同麦肯锡结缘？

马明哲：平安第二个五年，企业发展很快，但我们也发现存在很多问题。其中一个最主要的问题就是业务超前，而管理滞后。正巧我是在台湾的时候，听说富邦借助麦肯锡，把赔付率降低了2.7个百分点。我很惊讶，对麦肯锡产生很大的兴趣。他们就请麦肯锡的张子欣（香港人，麦肯锡的全球合伙人，现任平安总经理）来见我，来了4个人。通过和他们的聊，我觉得非常有兴趣，然后我们合作开始做项目。

《21世纪》：这几年大家都在学麦肯锡，平安似乎领悟得最彻底？

马明哲：麦肯锡是人不是神，不一定所有东西都是对的。但是对的概率比人家高，因为他掌握大量的技术专业人员，摩根、高盛这样专业的全球著名公司，每年都要花几亿美金在麦肯锡身上。

为了跟麦肯锡衔接，我们公司设立了发展改革中心，是我们的发改委，我们戏称“小麦”。我们从各个单位里面抽最优秀的人，跟麦肯锡一起做完方案。“小麦”里面主要的领导都是从麦肯锡来的。

我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做3个省，再做5个省，然后在全国推。现在用麦肯锡，80%都是在第一阶段，比如说后援这个，行动方案是最贵的，麦肯锡是总结了全球所有的最好方案，结合中国国情设计出来的。

如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。在中国来讲，公章是一种权力，在任的领导的公章被拿走了，你不是不相信我吗？但我们认为，与个别人的既得利益相比，公章上收所避免的合规风险对公司而言更值得。与此同时，为了确保效率，我们做了一个IT电子流程，保证95%的效率不降低。

《21世纪》：包括张子欣在内，麦肯锡派来做项目的人后来都变成了平安的人。

马明哲：麦肯锡建议平安应该在网络方面发展，张子欣成立了一个IT公司负责做这个项目。现在回过头来看我们那时候太早了，当时中国互联网不成熟，人们还不接受这种消费模式。虽然这个网络项目因时机不成熟，暂且放下，但我想，我们能不能把张子欣的团队变成平安的？我对张子欣说，你们过来，成立一个信息管理部，和IT整合在一起，开始他们就不同意。后来张子欣被我说服了，张子欣再说服其他人，我们把张子欣一套人马变成了平安的员工，张子欣担任集团副总，包括现任平安集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰，集团助总顾敏，首席信息执行官罗世礼。这是因祸得福。

《21世纪》：平安是如何管理海外高管团队的？

马明哲：平安的人来自很多国家和地区，美国、法国、中国香港、中国台湾、马来西亚、新加坡……五湖四海，这么多的人在一个公司和平台上，大家工作很愉快，这即使在国际大公司里也是不容易的。开放、坦诚、表里一致文化是将他们凝聚在一起的关键。我们不仅要处理好本土员工与外籍员工的关系，还要处理好来自不同国家、不同公司背景、不同语言的人的关系，但是我们做到了，即使许多外国人，他们都非常惊奇。在SARS的时候，我去香港见梁家驹（现任平安首席保险业务执行官），当时香港是重灾区，我口罩也不戴，他也是一样，我们见面大家都笑了，坐在香港香格里拉，服务员却戴着双重口罩，我们各自都感动了。还有理查德（现任深圳平安银行行长）一开始一点面子都不给猎头公司，你想想，一个国际最有名的猎头公司，它能给你打个电话，你的身价就上升很多。猎头公司也下狠劲，让他们的老板亲自出马，住在那一个礼拜等着他，也是诚意所在。后来，我建议他去上海看看。理查德于是带太太到了上海，我们专门叫几个英文好的老总陪着他。经过了差不多一年才谈下来，真是很难。钱并不是决定一切，关键是事业、环境。

现在平安工作的这些海外专才，基本上没有谁是公开招聘或者自己找上门来的，多数都是在其他公司发展最好的时候，正在上升的阶段，我们通过国际的猎头公司把他们挖过来的。

《21世纪》：平安不靠报酬留人？

马明哲：平安的海外高管大部分来到这里，绝不是为了薪酬，说实话，他们这些人不是把薪酬作为唯一的条件。我总是用中国未来的发展、行业的美好前景来说服他们，请他们相信我，在中国，在平安，有机会让他们会觉得有成就感。在选人的时候，我们也非常谨慎，什么人可以来平安。第一是有专业能力和再学习能力；第二是高处着眼低处着手；第三是要有很强的原则性和较好的相容性，因为没有执着精神的人是不可能成功的，但是没有较好的协调相容性也不行。他们必须能够和我们志同道合，愿意融入我们中国的文化，有很好的再学习能力。

请他们来了，关键是信任，若处处防范，我什么事都指手画脚，那他们肯定呆不下去。所以我是负责战略和协调，你有什么困难可以找我。很多人问我，我的座右铭是什么，我说很简单，就是勤奋，帮助他人成功。我的定位若有任何的偏离都会出问题。张子欣、梁家驹、理查德等等优秀的外籍专家来到平安，要给他们足够的空间和信任、包容，不同意见的时候，解决的标准是什么，这一点是非常重要。逐渐，公司的一种新的文化就形成了。

自张子欣之后，平安的人才国际化便一发不可收拾。随着香港、澳门相继回归，2001年中国加入WTO，中国加速了对外开放的脚步，这给予了平安引进海外人才有利的市场环境。2004年，平安高管人才的国际化达到了一个高潮——香港人梁家驹入场。如今，平安前100位高管中有超过60位来自海外，他们带来的是平安内部体制的国际化。

实际上，中国改革促开放、开放促改革这种相随相伴的关系在平安走国际金融企业之路的过程中非常凸出。

2007年，平安金融企业之路再向前跨越一步。9月，中国平安即宣布，以18.1亿欧元（约196亿元人民币）购入了富通集团的9501万股股份（占富通集团总股本的4.18%），成为富通集团单一的第一大股东，这在当时被平安认为是得意之作。2008年由于金融风暴越加猛烈，这部分资产一贬再贬，平安因此受到损失，当然这是后话。但是平安走国际金融企业的道路没有停止。

市场化新阶段——综合金融

1929年“大萧条”之后，在监管者的严厉铁腕下，曾经混业经营的环球金融大鳄遭遇强令拆分。然而，1980年代之后，出于金融竞争力的需要，分业半个世纪之久的金融体系又一次走向大一统。2008年，金融海啸再度从美国袭向全世界。华尔街五大投行死去其三之后，美国当局反向立法，令投行与商业银行重归一途。

相较一出生就市场化的欧美金融业，历史仅有30年的中国金融市场化改革略显滞后。当大洋彼岸再度以竞争力为名，使股权纽带下各类金融部门走向融合的时候，北京却在进行着金融企业从政府部门拆分并形成分业经营的实践。

但对于远离京城的深圳，于国有金融体系之外草根生长的平安却面临着完全不同的生存空间。这里，不存在行政命令下的分离另立，只有符合市场竞争力最大化的行业扩张。为了生存与壮大，马明哲与他的跟随者从产险起步，相继成立寿险、证券等部门，参考同期海外的竞争力样本进行着自身生存空间之内的腾挪。

时过境迁，中国官办金融体系的市场化改革，以国有银行、国有保险公司相继登陆资本市场阶段性完美收尾。然而，当这些昔日垄断背景的官办金融机构直面市场化竞争的残酷时，在原有的行业基础上向相邻金融行业进行布局，又成为壮大实力的必选项。

昔日被作为平安“分业”标杆的中保改革产物，中国最大的寿险公司与财产险公司中国人寿与中国人保，近年来相继成立国寿财险与人保人寿，重新觊觎曾被分出的另一半。而国有的四大银行，也纷纷通过整合、参股等方式向保险领域进军，如即将挂牌的“工银保险控股”。

自此，古老的分合理论在中国的金融体系中出现了与改革初期相反的一面。而曾经另类的平安，也从一个昔日背负诸多非议的先行者，成为行业领先的整合者。当吞下20%广发行股权的中国人寿正在交叉销售门外徘徊时，平安信用卡已经依靠寿险部门的30多万代理人创下发卡奇迹。对于这样一个近来争议之声日微的分合理论，多年前马明哲便思考成熟。

马明哲理想的综合金融模式

1997年，平安进行了一次内部调整，着手金融分业经营。此时中国的改革开放即将步入第三个十年，市场化观念已经深入人心。一位平安老员工认为，平安尝试金融分业不是一时兴起，而是市场化竞争过程中为了继续壮大而必走的一条路。

1991年，深交所成立时，中国平安就设立了平安证券部，有意无意开始了金融多元化之路。1995年，平安开始着手将产、寿在经营上分开，1996年之后，中国平安尝试进一步的多元化战略，当年在整合珠三角信托的基础上又成立了平安信托。

但平安分业金融的困扰是1993年国务院颁布的《关于金融体制改革的决定》，明令要求银行、证券、信托、和保险必须分业经营、分业管理。

在那个“分业”之声一边倒的年代，平安独辟蹊径提出了综合金融的概念，并且显然打动了决策层。平安又一次在中国的金融改革中记上了浓浓一笔。

《21世纪》：从现在的眼光看，平安的多维构架是中国金融企业综合经营的一个模本，在混业经营逐渐开闸后，平安的原有构架带来了拓展业务的很多先天优势。而这个构架创立时，又是逆时而动，你们是怎么说服管理层，坚持下来的？

马明哲：平安1988年成立，1997年分业经营时，在麦肯锡的帮助下写了一份报告。这份报告整整花了5年的时间，内容包括如何避免风险等观点。它说服了国家所有的部门，让后者确信平安是一种分业经营的模型，代表了未来金融业的发展，让我们先行先试。

《21世纪》：这份报告在现在看来也是前瞻的。

马明哲：1929年到1933年的金融危机以后，很多国家都实施了管制，实行分业经营。一直到上世纪80年代以后，为了国家金融的竞争力，很多国家开始采用综合经营。中国为什么会限制综合经营呢？实质上是因为管理，还有市场环境。现在情况变了，综合经营又有了生存和需求的空间。

首先是消费者需求变化。除了温饱以外，消费者还希望买股票、投资、按揭等很多金融产品。其次，全球化竞争，带来金融业的竞争。金融行业利润越来越薄，只能把规模做大，并寻求多元化。银行与保险混合是世界的趋势。全球化了以后，你不做，人家会到你这里做，迫使你要自己做。

金融里面分为单业和综合，综合里面分为混业和分业。在国外，1999年之前分业是允许的，混业是不允许的，例如银行去买保险的股权这叫混业。分业是在集团总部只是控股。我们在1997年的报告里面，把全球47个国家这方面的法规作一个总结。

我们当时说服了监管部门，平安设定的体制不是混业经营，而是分业。1929年到1930年，就是由于信托公司出了问题，发生骨牌效应，把很多金融机构都牵连了。而控股公司本身的体制上就是一个防火墙，倒了一家，其他的不会受影响。日本的问题在于很多都在交叉持股，这是非常危险的。麦肯锡也讨论过，要么就走全部都是分业经营的，分业监管就可以满足了，因为在控股上每一个都是对口监管的，集团提供资本，同时集团还可以通过股权为纽带，对下属的金融机构多一重的监管。要是采取混业的话，体制比较笨，一旦监管跟不上，靠金融企业内部跨银行保险是解决不了的。我们1997年的报告，从产品、技术、人才、风险、国际金融等方面厘清了综合经营和单业的优劣势在哪里。

方向盘、红绿灯、加油站

在中国平安的综合金融体系构架中，强有力的绝对控股股权纽带保障了商业利益的一致性。按马明哲的说法，集团是各专业子公司的“方向盘、红绿灯、加油站”。这其中，担任“加油站”职能的全国运营中心，是在海外投资者眼中，平安于新兴市场的众多金融企业中最为领先的部门。

而参照另一位师傅汇丰的做法，平安在过去几年中斥巨资在上海张江打造了全球技术最为领先的后援集中平台。

《21世纪》：在平安内部，集团的地位被提得很高，它对下面的专业子公司是怎么整合？

马明哲：当时（2001年）国务院批下来时批了16个字，我觉得是很精彩的——“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”。这就把平安的整个体系归纳了一下，完整的16个字，集团的定位很重要。

集团的定位我们叫“方向盘、红绿灯、加油站”，方向盘很容易理解，是指集团的战略方向；红绿灯实际上是经营管理的合规、合法及风险控制。集团负责设灯，在高速公路哪个地方该设，哪个地方不设，都体现了集团守法、合规及风险控制的要求；加油站就是类似上海张江的那个统一的服务平台，所有人都可以去那里加油，每个子公司就是一台汽车。

目前我们正在为未来重新调整集团的组织架构，希望从600人降到300人，就要把很多职能剥离出去。集团保留下来的有4个职能——战略、资本、合规、品牌。

《21世纪》：后援大集中，平安是中国最先做的，现在其他公司也开始了。当时决定做这么大的投入，初衷是什么？

马明哲：综合金融，金融工厂化，流水线化，这是金融工程的一个彻底变革，就是过去一个人装好一台电视机，现在要100个人去装。我们利用丰田的流程改造方法，标准化，再加上汇丰和麦肯锡的知识，用了18个月做张江的后台，就是在实现流程变革，而且在技术上应该可以领先于汇丰和花旗，因为在他的基础上我们学到很多。

举几个例子。比如在某个机构，以前我们需要两个医生资格的专业人员做理赔，内科、外科、骨科、牙科都要看。培养这样一个全科专业医生出来要熟练这么多的工作要8年，而随时他都会被人家拉走。现在我们把266个医生大部分集中到上海，然后进行分类，骨科是骨科的，牙科是牙科的，这样一来，我们甚至可以用一个高中毕业生或者是大专毕业生，2个月就可以了。看牙科的，专门分上牙下牙，一个牙碰坏了多少钱，负责这件事情的人一清二楚，就可以大大简化专业要求和人员要求。

过去某一个分公司经理，吃完饭，3000块钱报销，在当地财务经理批准就报销了，也许这项支出几十年都不可能派人检查。后援集中后，整个流程都改了，发票在当地的机构，直接扫描到上海，上海的后台人员就看这个发票对不对，第二个看他账户上有没有钱，我们是收支两条线的，再看审批权限对不对，对了就处理完。另外一个人跟他做同样的工作，因为防止出现差错。最后给财务经理批准。这个过程中，后台审核的人根本不认识这个机构的人，是随意排号的，像美国领事馆签证，排到谁是谁。批准以后，系统就直接通知银行付款，3000块钱打到个人账上。这样的改革，使整个管理和监控，在事前，事中都在同步进行。

金融服务业接近制造业，这样有很多好处，首先是降低了成本，把工作的难度降低，容易标准化流程化，同时也控制了风险，提高了效率。这就是发展了一个可复制的快速发展模型。这个模型会使边际效用越来越高，边际成本越来越低。汇丰是全世界第一个做后援集中，把工厂的体制用到这里，它内部其实很复杂，但确实是金融服务的重大变革。

马明哲的回顾和展望

2008年，是中国平安成立的20周年。过去的20年中，平安完成了4个“五年计划”。在每个五年中，都在做好现有业务的同时，为未来五年做好了准备。在第四个五年中，平安初步完成了综合金融模块的搭建。非保险的金融业务是平安未来国内战略的重中之重。

《21世纪》：您本人是如何看平安这20年的。

马明哲：20年平安走过的轨迹我们来回顾一下，这可能跟现在也有点关系。第一个五年，1988年到1993年，我们是探索，不知道怎么走。

第二个五年，我们找到了保险发展的方法，那时候开始探索国际化的发展，包括引进摩根、高盛就是那个时候。

第三个五年，我们预测到将来这个市场要开放，将来可以跟外资同台竞争。我们当时提出来，国内的企业国际化，国际的企业本土化，就看赛跑谁快，实际上，前者的难度更高。但是拿来主义、过桥付费就是当时的思路，于是开始了综合经营的探讨。向人民银行申请综合经营，保留牌照。

第四个五年，综合经营的模块形成了，2002年国务院批准了，2003年形成了。我们觉得保险未来有很大的优势，并开始探索非保险的发展道路在哪里。

《21世纪》：按照这个逻辑，在第四个五年初见雏型的综合金融，将成为下一个五年的重点发展方向。

马明哲：综合经营可以对股东创造很大的价值，同时利润结构很稳定。同时注意经营的区域分布和经营的产品分布，这让公司更具竞争力，更具有抗风险能力。

我们分析一下中国未来个人的金融业务，发现现在产品结构中储蓄是70%，未来是40%，量加大了但是储蓄下降了，国外叫做银行脱媒。客户的钱到了不同的部分，企业未来要抓哪部分的钱，现在的预测和分析是很重要的。像保险现在4%，过去是10%。理财先是小额的，以后就有爆炸性的增长。

我们市场定位是不能拍脑袋的。以后金融市场的利润结构如何，有了规模以后能不能赚钱，我们占据哪一部分的利润，这些我们都聘请麦肯锡做一些专业的分析报告，确保我们的决策的前瞻性和准确性。

《21世纪》：尽管保险部门很强大，但相对于国有的大银行，平安依旧是后来者，未来靠什么竞争？

马明哲：5年后销售队伍的增长进入缓慢期。现在扩大机构网点，推行二元化和新渠道。二元化，是指我们把沿海城市和城乡作为两个市场，全世界只有中国是这样，生活水平差异太大，产品模式和服务的方法都不一样。

市场的差异化，对我们银行业务的发展方式也会有很大挑战。

我们除了物理网点的铺设外，也会采用现代技术，通过网络银行和电话银行，实现超常规的发展。我们的小额消费信贷，是今年的亮点。我们是采取财产保险——信用保住保险的方式来做个人消费信贷保险，我们找客户，然后给银行担保。我们现在做了一年，这在保险公司中是第一家。我们把花旗在韩国的一个团队挖过来，把他们一套理念和技术拿过来。

当然，未来保险我们还是要快速发展的，我们的战略还是很清楚的。而非保险领域的四个重点是银行、第三方资产管理、小额消费信贷和投资。

《21世纪》：聊了大半天下来，感觉平安是按照自己内部的逻辑发展扩张下来，中间经历了几个关键的节点，比如说1989年政治风波，1992年的南巡，1997年的金融危机，2001年加入WTO，2003年的SARS，2007年的十七大，这几个外部环境关键节点里面哪些对平安的发展是有关键的影响的？

马明哲：每个对我们都有影响，都是有很大关联的。

1989年政治风波应该没很大的影响，因为公司刚开始。但是1989年之后收紧了，所以发展还是有点影响的。

1992年的南巡是正面的，那时候对我们是很有利的，解放思想。

1997年的金融危机影响不是很大，因为我们还是发展。

2001年加入WTO，我们为此准备了很长时间，一直盯着，开放市场对我们挑战还是蛮大的，但我们也抓住了机会，比以前更强大了。

2003年的SARS改变了我们公司很多，那时候报给我的文件全部不要书面的，比如说我们的IT系统，我的办公桌没有文件，全部是电脑化。以前推广了两年推不开，大家不习惯。后来我们改得比较人性化了，文件签了很多人的名字，签字的时候可以看到别人的签字，我们创造了这么一种新的方式，在国外是没有的，把前面批文的人的内容和时间列出来，还可以提高效率。我们公司内部文件流程在你那里一天，就会扣分的，可以督促当天的文件当天看当天做完，这给平安带来一场革命性变化。