江南春:从教训中再造分众

2009年11月07日 00:3121世纪经济报道 】 【打印共有评论0

采访:段晓燕 廖新军郝凤苓

撰文:郝凤苓 上海报道

再次出现在媒体面前的江南春,更显成熟却不失激情,一谈起新媒体营销,便无法止住。

二次出山之际,时势已大不相同。从江南春第一次卸任CEO到2009年第二次出任分众CEO,分众的股价也经历了剧烈震荡。

斯时,质疑声也四起,分众是否能保持高速增长?是遇到了天花板?是行业大势所致还是公司本身的问题?

这背后最受煎熬磨砺的,是隐而却无法退的分众创始人江南春。从2009年的大年初一起,重回分众就任CEO,江南春不得不继续企业家之路,如何再造分众?这一年多的大起落中,他又在思考中得到什么?

10月14日、11月6日两次接受记者采访,江南春是一脸轻松,因为分众的股价已经比最低时期翻了近三倍,而“空中飞人”近期忙于处理的不是去谈广告,而是怎么协调处处爆满的广告订单。

反思“分众式并购”

再次回到分众CEO的位置上,江南春的计划里,其中一部分内容是“从教训中学习”。从2004年至2007年底的4年内,分众一共投资、收购了60多家公司,其中广为人知的有框架、聚众、好耶、玺诚等大手笔的项目。但现在回头看这些并购,江南春坦承,并非个个都成功。比如玺诚。江南春称,分众收购玺诚这个案子“不太成功”,而恰恰也是这个“不太成功”的案子,成为后来分众与新浪寻求合并的一个催化剂。

《21世纪》:分众并购玺诚这个案子不太成功。今天回头看,为什么不成功?

江南春:我觉得可以说是自己判断的不准确。主要是收购过程中,没有做过一个恰当的尽职调查,有两个原因:第一,它不让我们做尽职调查,因为我们是竞争对手,它怕我们全部了解了之后不买它。第二,它自己要去上市了,已经定价了,在它上市前的最后一天,我基于定价买下了它。

对于这个事情,我们有两个选择:要么让它去上市,要么基于它的定价买下它。

如果上市成功,它当时可以融到1亿多美金,就有更多的时间跟我打,最后还会逼着我买它。

那个时候,我必须做一个选择,我一直比较喜欢主动型的(选择)。

但我觉得,并不是买掉它这个方法不对,核心问题是我们当时对收购时机和当时宏观形势的判断不充分。

2007年底的时候资本市场非常热,我要早知道2008年市场会这么剧下,就根本不用去买,这个公司可能自己就消亡了,或者只值3000万美金。

但反过来说,到底什么价格能买,就很难判断了,只能是回过来看,觉得买贵了。

《21世纪》:是不是后来整合过程中也有消化的问题?

江南春:其实我们当时收购没有做消化。毕竟这个业务接过来以后也会牵涉很多精力,另外,当时因为价格比较高,所以我们要求他们有2年的业绩承诺。

整体来说,这个公司的运营能力不够强。在收购兼并之后,他们的成本控制能力和业务增值能力,都不如我们的预期。

如果当时买下来立刻做整合,可能状况也不会很好,但肯定比他们继续做下去要好。

2008年市场也不好,卖场市场遇到一系列问题,比如通胀。很多事情合在一起就导致收购不成功了。

《21世纪》:除了玺诚,在你看来,还有哪些并购是不太成功的?

江南春:我觉得分众无线也是一个错误的公司,只是错误类型不一样而已。

无线业务非常好,商业模式是盈利的,最大的问题是,在商业模式思考过程中,我们不够谨慎。

我们总是从法规角度去评价,这是我们的常规思路。无线的模式从法规角度并没有什么问题,我们就认为是可以做的。

但后面的道德风险我们没有判断清楚。以后判断一个公司的时候,还要把道德风险加进去。

《21世纪》:是“3·15”之后你才这么认为吗?是不是也花了一段时间去消化它?

江南春:我觉得这个模式道德风险是天生存在的。没有人,每个选择都是对的,错了我改还不行嘛。我们及时撇掉了这个业务,对分众的主体业务也没构成多大影响。

一个公司总要经历一个过程,我相信现在很多看起来很好的公司,都曾经历过在一个甚至几个这样的波折,我觉得蛮好的,关键是交了学费,我们还是学会了一些东西的。

《21世纪》:外界也会说,分众并购的速度太快了,会影响消化能力。

江南春:从整合角度来说,速度快对消化能力会有一些影响。但速度快并不可怕,我们买聚众也很快,买框架也很快,关键是东西买得对不对。如果是买对了,整合的快与慢只是时机问题,不会有本质性区别,最大的问题是,买的是一个错误的公司。

《21世纪》:分众所做的这些并购,最终决策是否主要都在你这边?你们内部是否有人持不同意见?

江南春:我们基本上是管理层要做了判断之后,再送给董事会来投票。

分众的董事会成员很多人不是广告行业的,怎么判断?我是最了解这个行业的专家,以前的判断又都是对的,很多时候,大家过于依赖我的判断。但我觉得做错了就是我的责任嘛。

我们前几次收购都算比较成功,所以我们在这方面可能有点过度大胆。很多东西,成功经验你会认为会是一个基本逻辑,这样去做你就会自然地觉得没什么风险,实质上那些东西都是有很大风险的。

商业模式聚焦

楼宇、框架和卖场三块是分众的主营,一个具有挑战力的现实是:分众的商业模式已经很难再出现让人意外的爆发式的增长,但会更稳健。江南春称,分众下一步,在运营和效率上要更为精细化,朝“精准化、销售导向化”发展。

《21世纪》:金融危机让广告主变得更谨慎了,要求也变高了。

江南海航鹑谖;螅愀嬷饔3点新变化:一是广告主对精准化要求越来越高;第二,不仅要求品牌知名度上升,还要看有没有推动销售;三是对时空的独到性有要求。

我们在精准化方面,一方面把框架的精准定位低通FPS升级,可以通过商圈类型、物业类型去分辨客户;另外,在楼宇电视方面,我们未来要巩固在20-45岁、月收入至少在3000元以上的新富人群市场中。

在推动销售这块,我们和新浪合作推出了品牌专区。

《21世纪》:与新浪合并未被批准后,现在的主业为何又要聚焦楼宇、框架和卖场?

江南春: 如果单独去看“分众”这个品牌蕴含的意思,大家说到分众,会想到楼宇、卖场和框架,很少有人认为分众代表互联网。所以,什么是分众的主业我们是看得非常清晰的。

《21世纪》:分众一路走来,包括上次计划与新浪合并,一直都有人在质疑,认为它的模式是有瓶颈的,已经碰到天花板。你怎么看?

江南春:没有人对这种广告模式表示怀疑,最大的怀疑是,楼被我们覆盖完了我们怎么增长?大家的怀疑来自这里。

《21世纪》:也有一种怀疑是,分众模式起初让大家觉得很新颖,但时间长了,受众就对它熟视无睹了。

江南春:给你看一个数据就知道了。我们的屏装进一幢楼之后,在前一个月,关注度可能达70%,后面大家慢慢习惯了,关注度大概在40%。

如果有100个人路过单纯广告屏,其中40%的人会看,这个数据是高还是低了?

CTR的研究,看到电视广告立刻转台的人占49%多,真正看到广告不转台连广告都能往下看的人只有17.76%。

世界上没人喜欢看广告。但如果看到广告,100个人有40%的人去看,这个广告很强势了。作为一个广告,一定要记住这个逻辑,所以这个商业模式不存在天花板。

《21世纪》:但你只有广告,别人会认为是个劣势。

江南春:我认为这是个优势。当内容和广告放在一起的时候,消费者只会选择内容看,比如看电视,他肯定选择看节目,而且他有遥控器,可以换台。但在电梯口,当他在广告和无聊之间选择时,看看广告也蛮好的,而且我们只有一个频道,也不提供遥控器。

《21世纪》:但人们在卖场并不无聊。

江南春:卖场总体来说要比楼宇和框架的关注度要弱。但卖场是必争之地,最后一刻去影响消费者,有临门一脚的作用。

《21世纪》:互联网似乎更容易实现精准化、效果导向化。分众的互联网业务未来怎么发展?你之前似乎对double click模式很推崇。

江南春:以好耶为代表的互联网业务,在按照它自己的逻辑在继续前进。它是一个比较独立的公司,也不排除未来以更独立的方式去经营。

管理模式变革: “去个人英雄主义”

由于在户外新媒体领域的创新,“江南春“这个名词已经不仅仅是分众的创始人,而被赋予更多的英雄和传奇色彩,在分众内部也被指为“个人英雄主义”。但从2008年3月起,江南春将CEO位置转交给谭智,开始了分众从“个人英雄主义”到职业经理时代的转变。而今再任CEO,江南春称,他将继续努力推进分众的民主进程——这也是分众当下最大挑战。

《21世纪》:重新回来担任CEO,是不是也是董事会的要求?

江南春:市场已经动荡成这个样子了,总要出来干活吧。投资者肯定也是希望创始人能在这个时候去承担更多责任。

《21世纪》:有必要一定去做CEO吗?您之前曾评价谭智,说他做CEO可能比你更适合。

江南春:如果这个市场是非常正常的,我并不认为我的管理比谭智好,做决策是需要要看市场的时点。

我为什么选择2008年去交这个班,我认为市场会很好。在一个非常正常的,处于上升期的市场中,我认为谭智去做管理可以做得很好。但当市场非常动荡时,需要决策非常迅速的人,我对产业非常了解,对分众公司的每个细节都非常了解,从这个角度来说,我出来做CEO,以便于用更快速、更有效的手段来应对这样一种变化。所以我觉得,在比较危急的时刻,还是我比较适合。如果市场未来走了3-5年,又是非常好的市场的话,谭智可能又继续带领分众,又做出一个很好的东西来。

《21世纪》:但外界一直有报道,说谭智离开后,分众遭遇人事地震,高管集体离职。

江南春:分众大的业务还是楼宇电视,所以分众集团的副总裁都来自于楼宇电视,整个集团层面上,副总裁都在。

主要是框架一个部门有动荡吧,里面确实有人员变动。这个市场有些人就是跟人的嘛,老谭退休了,很多人也跟着退休了,而且框架有很多人在收购兼并中也是获利不少的,有时候只是因为以前的老板在,所以才继续干,当以前的老板不在了,他们离开也很正常。

我在过去几年当中没有接手框架,一直是老谭在管,收购兼并之后,如果我早接手,也会经历这个过程,因为每个人管理风格是不一样的。

《21世纪》:谭智在担任CEO期间,哪些方面在您看来是特别有成效的?

江南春:谭智建立了一套很好的IT系统。现在公司的运营中,他的IT系统依旧起着非常重要的作用。

我的特点是比较凭直觉经验去看,系统对于我决策而言不产生太多的影响。但直觉和经验是建立在我对这个产业深入了解的基础上。

如果有一个好的系统,提供好的决策数据,即使我不在了,公司的其他人,依旧可以做出一定的决策。比如5-10年之后,如果又有一个交接班的过程,对接班的人来说,系统就可能是完全有价值的东西。

《21世纪》:您现在还经常地去见客户吗?

江南春:很少见,有一些客户还是会一起喝茶,聊天。见客户有它的好处,为什么我对数字判断这么准确,就是因为经常在一线。

我现在公司内部提了几个看法,我要做几个改变,用很土的话说,就是“少见客户多招人,少见客户多培训,少见客户多座谈,少见客户多做marketing,少见客户多策划”。

《21世纪》:您认为现在分众的短板在哪里?

江南春:分众的一个短板,就是决策的民主性不够。决策不是至下而上的,只是其中有一个人拍了脑袋,然后做出决策,当然我相信我是这个行业中经验最丰富的,至少在新媒体事业当中,但我也不是每次都拍得对,100次总有那么5次可能会拍错。

《21世纪》:是您太强势了?

江南春:可能是我太强势了。我基本上是那种决定了就会一意孤行型的,很难有人能改变我的想法。

我相信经过这次调整,我再做决策时,我希望倾听别人的想法。但再过3年,我可能又变得很强势,说不定又要重蹈覆辙。

但确实我现在每做一个选择的时候,重大选择的时候,都把我们的管理层召集起来,我先不发表看法,先请他们各自表达意见,每个人把理由说一说。当然,比如有6个人支持,3个人反对,我有可能站在这3个人的位置上,不见得这3个人的逻辑就是对的。但至少我会去倾听别人的意见了。

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