患者医院商家实现“三赢”

2009年11月10日 05:10深圳商报 】 【打印共有评论0

“看病难、看病贵”是医患关系紧张的根源。而看病贵的一个重要原因就是医院对耗材管理失当导致的行医成本上升。如何在物流管理环节最大限度地控制成本、减轻患者负担成为各大医院争相探索的课题。

11月5日,深圳市卫生经济学会在罗湖区人民医院(深圳市第五人民医院)召开全市医院物流管理现场会,罗湖区人民医院在物流成本控制方面的经验和做法受到业内同行的一致赞许和高度评价。罗湖区人民医院地处寸土寸金的商业闹市,仓储面积在全市各大公立医院中最小,在这种先天不足的条件下却连续多年创下了零库存(维持医院业务正常运转所需的最少库存量)、零损耗的骄人业绩,今年的资金周转率更是达到了前所未有的106%。向管理要效益成为罗湖区人民医院的一大品牌。

严格管理 事半功倍

“公立医院存在着与国企相似的‘通病’,浪费现象突出,管理成本居高不下。医院增收除游说政府加大投入外,更多的是通过医疗过程来实现。这就导致了如大处方、滥检查等现象,直接损害了病人的利益。而通过严格管理节省支出降低医疗成本,可起到事半功倍的效果。”罗湖区人民医院叶平院长如是说。

罗湖区人民医院对负责设备、医用耗材、物流等职能部门的要求是保证医院利益的最大化。只有这样才能保证病人和员工利益的最大化。降低供应链上各个物流环节的成本,包括切实降低供应商成本是利益最大化的前提和保障。罗湖区人民医院自2003年起成立了物流中心,中心本着服务临床、降低成本、让利病人,提高效益的理念,制定了一系列科学规范、行之有效的管理制度,建立了物流管理的技术平台,使医院的物流链日趋“平滑”,逐渐形成了低成本运作的管理风格。

叶平院长介绍,医院物流中心成立六年来,积极推动新的管理模式,按需计划、采购、供应,以调控为杠杆,平衡管理部门与使用部门的供求关系,使医院物流管理从功能性管理阶段向技术性管理阶段发展。中心遵循公开、公平、公正、透明的原则,选取物品的全过程受全院员工和供应商的监督,阳光操作,科学与人性化管理结合,为和谐医患关系、医商关系作出了突出贡献。

罗湖区人民医院物流管理的流程分管理流程、控制流程、服务流程三部分,管理部门根据医院的经营目标、方针、策略制定具体的管理制度、管理标准,使计划管理、采购管理、流程管理、质量管理规范化,以调控为杠杆,平衡管理部门和使用部门的供求关系,按需供应,满足内需推动医院业务发展。

六年前,罗湖区人民医院推行信息化管理,借助互联网和医院的局域网建立了“求购产品”平台。小批量耗材、专科耗材、新产品、特殊产品等在“采购平台”上公示信息,拓宽货源渠道从而获取优惠进货价。医院还制订了《院内耗材招标管理方案》,对用量较大的耗材进行招标。现场收标、开标、唱标,投影幕即时公示各投标商的投标价及最低价,开标结果由开标小组成员及投标商双方共同签名确认,同时接受各投标商的监督。中标结果在医院网站及公告栏公告,中标后发中标通知书,签订供货合同,供货商在中标签订合同后不供货者将被列入黑名单。

罗湖区人民医院的《院内耗材谈判管理方案》是对货源单一或专机专用的耗材进行谈判的制度。由纪检、财务科、医务科、院办、物流中心、使用科室组成谈判小组,要求代理商提供有效的证明资料,按谈判流程议定供货价格。在采购不常用的高额耗材如进口关节、脊柱、脑外科钛网等时,根据高额耗材在市场上使用的情况,要求供货商提供产品供货价的依据,并保留依据备案,在采购品种复杂,归类困难的低额耗材时,寻找多个不同的货源,询价、对比价格,按性价比选用产品满足临床的使用需求。

成本控制有妙方

提高耗材库存周转率,降低资金占用成本和管理费用,减少产品积压和过期变质,是各大医院面临的难题。罗湖区人民医院历经多年的探索使这一难题迎刃而解。医院利用物流管理软件Web数据库对2002年至2008年后勤物资、医疗器械、试剂的每月平均库存周转率进行对比,分析库存周转率偏低的原因,提出了提高医院耗材库存周转率的方法。结果显示,罗湖医院每月平均库存周转率从2002年的92.85%提高到2008年的577.62%, 分类进货,控制存货种类,增加每月出库金额,减少库存金额是罗湖区人民医院有效提高库存周转率的途径。库存周转率提高带来的直接好处就是使医院的平均库存量69.3万元/月降到了16万元/月,资金周转次数由0.9次/月提升到了5.8次/月。

据罗湖区人民医院物流中心负责人介绍,医院把需要库存的耗材品项用分为ABC三类,A类项目约占总品项的20%,其年使用金额占总金额80%,其余按用量多少排序,用量较多的21%至50%品项为B类,51%至100%品项为C类。A类品项周转快,用量大,可采用定量订购法,提高订货频率;B类项目较多为专科产品,可采用科室申购即订法,货到即办理入库、出库,不存货;C类产品项目较多,每个项目用量少,部分产品可适当提高安全量以便零星配送给使用部门。病人专用的耗材医院不存货,要求供货商按医院使用的时间准时送货,货到即用,不设库存。

医院作为治疗病人,挽救生命的重要场所,确保医疗安全和正常运转最重要,常用和应急必需使用的材料应适量库存,并使库存成本维持在最低的管制水平。应维持多少存量,何时补充存量,必须补充多少存量三者是库存控制管理的重要决策。医院内部按需科学申购产品,遵守先进先出的使用原则,合理放置物品,用量较少的产品,周转慢、变异因素多,注意有效期管理,同时,物流中心与供应商建立友好合作关系,形成供货、进货、用货、退货、换货循环链,有效处理积压产品。

近年来罗湖区人民医院的物流管理实践,有效强化了医疗服务中消耗性物资的管理,降低了医疗服务成本, 提升了医院的综合竞争能力,促进了医院全面发展。更为重要的是医院因人、因病施治,合理用材,减轻了患者的负担,让普通老百姓享受到了性价比高的医疗服务,形成了以病人利益为中心,以医院发展为根本的互利共赢局面。

本报记者 王斗天 万鸿涛

通 讯 员 曹源 林汉群

主编 贺平波组版 杨银娇

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