Tom Johnstone:与全球制造业颓势作战

2009年11月14日 00:2021世纪经济报道 】 【打印共有评论0

本报记者 王 洁天津、上海报道

斯凯孚(Svenska Kullager-Fabriken ,下称SKF)10月底发布了前三季度财务报告。财报显示,第三季度税前利润达6.89亿瑞典克朗(约合0.99亿美元),去年同期的收入达18.6亿瑞典克朗(约合2.68亿美元)。斯凯孚第三季度税前利润下降小于预期。

受金融危机冲击,显而易见。总裁兼首席执行官Tom Johnstone对本报记者说,“这场危机中,我根本没有沮丧过。”

Tom Johnstone面临的是一场与全球制造业颓废之势的战斗。

堂吉诃德的勇气?两份颇为厚重的荣誉也许能证明他有底气。2008年他被授予瑞典皇家“北极星奖”,以表彰其对瑞典和瑞典利益所作出的贡献;2009年,在投资者年度评选中,工程机械行业“欧洲最佳首席执行官”也属于他。

Tom Johnstone,2003年4月被任命为SKF的掌门人。他是一个管理者,同时也是一个在SKF长达32年的员工。

这家百年老店,2008年销售额633.61亿瑞典克朗、旗下1.5万个经销网点遍布全球130个国家、头顶着“全球领先的轴承、密封件、机电一体化、服务和润滑系统供应商”之名。中国许多企业很难拒绝SKF。

最佳CEO

“Say what we are going to do,do what we say(说到做到,做到说到)”。这是Tom Johnstone关于自己“为何获最佳CEO”一问的回答。

这个1955年出生于苏格兰、毕业于格拉斯哥大学数学系,却在一家北欧企业浸淫了几十年的人,带着俏皮又开放的神情说:“当然,也需要有点儿运气。”

根据公开资料,“欧洲最佳首席执行官”是由欧洲450名研究分析师及证券经理所评选出来的奖项。评委来自29家全欧领先的、共掌有3.1万亿美元资产的资本管理公司,评选延续了七年。

并非因为Tom Johnstone创造了工程机械行业的业绩“奇迹”。事实上,SKF的成绩不可避免地遭遇了下滑——在2009年上半年,销量下降28.9%、产能下滑36%、净销售额下降8.4%,这甚至可以算得上是SKF近年来的一场“严重危机”。

不过,参与评选的机构投资者们认为,Tom Johnstone在寻求降本、裁员、增效,并继续投资在印度的轴承新厂的同时,还鼓励旗下的销售力量,减少在内部会议或电话会议上的花费,主动出击去寻找客户。“这是选择他当选的最主要原因之一。”

在相当多的公司变得越来越收缩和内敛时,SKF走的是截然相反的道路。“你不能忽视客户,”Tom Johnstone表示,“所以我们在去年十月就推行了一个项目,把销售人员更多推向前线,让大家与客户有更多积极的互动。我们告诉他们,你们的工作就是在市场里头。”

这些,他都“说到做到”了。

当然,与大多数公司相同的是,这也是一个管理者重新审视旗下组织架构的时机。Tom Johnstone说:“一个公司在快速发展成长后,它的效率会提高很多,但是也可能会有需要改正的地方。在这样的困难时期,保持乐观、现实的态度很重要。”

超越“零概念”

Tom Johnstone有很多想法,并且将其植入SKF的商业与文化基因。

在他的任期内,SKF演变成一家“知识工程公司”。他解释,在SKF中用三种方式定义知识:“一是我们业务运作的地区和文化知识;二是在众多工业领域工作中所获得的知识;三是我们有5个技术平台组成的技术知识。没有任何一个工程公司能够提供如此宽广领域的知识。”

1905年,瑞典人Sven Wingquist发明了双列自动对心滚珠轴承,并于1907年创立“瑞典滚珠轴承制造公司”,即SKF。百年发展,它不仅追踪了机械工业史的进程,也见证了瑞典如何以千分之三的世界人口,生产了全球3%的出口商品。

迄今,SKF已搭建起五大业务——平台涵盖轴承、密封件、机电一体化、服务和润滑系统。用其中国公司董事总经理林维奇的话说,就是“天上飞的、地上跑的、水里游的”都有SKF的踪迹。

这想法,得益于Tom Johnstone32年间在SKF内部的“流动感受”。他1977年起步于SKF英国公司,先后在集团内部不同地区担任销售和市场营销的管理职位;1996年,被任命为集团汽车部总裁,负责全球汽车、卡车、巴士和汽车配件售后市场的业务;1999年,被任命为AB SKF执行副总裁,除汽车部业务外负责密封件部的全球业务;2003年,再担任总裁兼首席执行官。

“对我来说,SKF最大的特点就是在全球横跨那么多领域。在同一个公司就可以接触各种各样不同的领域,从航空到汽车,从产品到服务,我觉得自己根本就不需要再去其它公司。”他因而恋栈。

Tom Johnstone更有创意的一个概念,是在可持续发展成为热门话题之前就已提出的,叫做“Beyond Zero”(超越零)。

这一理念的含义,在于SKF要挑战传统环境目标的局限,从而使对大自然的影响达到“零”以下;在实施内部措施努力降低负面环境影响的同时,致力为正面环境影响作出贡献,超越“零” 的目标。

“最初的想法,来源于2004年一次哥德堡国际会议上,一位教授的发言说出了我的初衷。”Tom Johnstone说,“SKF制造的轴承,原本就是为了减少摩擦——它本身就是一个可持续发展的产品。而近年来SKF一直在考虑如何减少自身二氧化碳的排放,那么为什么不同时帮助客户也减排呢?”

于是,在2005年3月于上海举行的集团管理层会议上,Tom Johnstone正式提出了这一理念。这是一项内部的目标超越计划,做法是与外部伙伴携手达成环境目标,颇有些抱负不凡的意味。

以SKF为空客A380提供的解决方案为例,与传统解决方案相比,令其能减重40%,从而实现更少的燃料量和排放量并降低噪音。

中国和亚洲

9月22日,SKF集团为支持亚洲业务发展,任命了现SKF印度有限公司总裁、前印度霍尼韦尔董事总经理RakESh Makhija为亚洲总裁。其工作地点为上海,直接向Tom Johnstone汇报。

派一位印度高管驻上海负责亚洲,用意匪浅。

“中国对我们很重要。”这已经是跨国公司高管面对中国媒体的一句常见用语,听者也已从振奋到了理所当然的地步。但是危机年代,公司旗下所属的所有业务,还都能在中国市场找到新的增长点,不得不让人有中国是“福地”的念想。

Tom Johnstone着力培养中国和印度两大市场。尽管2008年的SKF全球销售净额分布图上,排名第二的亚太地区以19%的比例,远低于西欧市场的51%,但在2009年二至三季度的销售趋势上,传统欧洲、北美市场都在下行,而亚太和拉美地区实现了平稳增长。

几年来,SKF建立或在建的9家工厂中就有8家位于亚洲地区。

9月14日,SKF大连工厂投资达6.38亿瑞典克朗的二期建成,Tom Johnstone亲率集团副总裁、集团工业部总裁、集团中国区总裁在内的“强大阵容”前来剪彩,并称之为“最重要的海外生产基地”。

当天,SKF 与华锐风电签署了一份战略合作伙伴备忘录,SKF将在2010年向华锐风电提供3兆瓦风机的主轴轴承和密封系统,合同价值超过3.3亿瑞典克朗。

SKF和华锐风电的合作可能是一个标志。华锐希望到欧洲、北美等海外市场拓展,在这个过程中,SKF可以提供相应的区域经验。

三日后,SKF又与中国钢铁业老大宝钢集团在上海签署了战略合作伙伴关系协议书,20年良好合作之后,再建起一种全新的关系模式,互相视对方为最优供应商和最优客户。双方还将扩展轴承修复合资工厂的业务,加快SKF轴承钢材的本地化进程。

SKF正在努力地实现更多的中国本地化生产。何况,这是个有来有往的世界。SKF对华感兴趣的同时,中方对其也颇有好感。

两年前,国资委曾与中航科技、中船重工、中石油、中国电信、南方电网、中电投等央企组成考察团,围绕“跨国大型企业企业文化建设与品牌塑造”,考察了包括SKF、爱立信在内的瑞典大型企业。最终得出的结论为:“民主和谐、以人为本、品牌制胜、责任至上。”

但Tom Johnston更愿意用海盗文化的特性,来描述北欧企业的发展共性:“虽有书面规范需遵守,但即使没有成文,也都会在管理层和雇员的心中。强调尊重个体,尊重规则,尊重彼此,这是很多北欧公司都有的文化,SKF也不例外。”

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