微软买“期权”

2009年11月14日 00:2021世纪经济报道 】 【打印共有评论0

陈晓

“不,我不会比索尼做得更好,绝对的。”

迈克尔·雷纳(Michael Raynor)是德勤公司的咨询顾问,在其所著的《战略的悖论》中,他详细解析了索尼Betamax和MiniDISc两个失败的案例,然而,当问及“假设由你主持,有没有可能做得更好?”雷纳的回答直截了当。

在雷纳看来,推广Betamax和MiniDiSC,索尼奉行的战略拥有成功的基本元素,“清晰的战略愿景,坚定不移的承诺——包括生产什么产品、赋予其怎样的特质,销售给什么样的顾客,生产最优质的产品还是最便宜的产品——以及庞大的资源支持”,唯一不幸的可能就是少了份运气。

比如MiniDisc播放器自1993年诞生,索尼对于该项技术以及相关唱片公司投资巨大,希望借此由“随身听”时代进入到光碟时代,然而,其后替代性技术的发展却是索尼始料未及,互联网和文件共享软件的出现及共同运用,硬盘驱动器技术的进步,还有基于闪存的MP3播放器开发,令MP3播放器和苹果IPOD“数码便携播放器”异军突起,迅速挤占了MiniDisc的市场份额。

过去的教导说,多数战略应该建立在对于未来特定的信念上,选定了战略,企业就要全神贯注地执行,“然而,市场是如此难以预测,要是最初的预测错了,即使做对了,依然注定会失败”。雷纳说道。换句话说,如果方向没有选对,承诺越是坚定,资源越是丰富,越有可能一路走到黑,遭遇彻底的失败。现时的坚定承诺与未来的不确定性相互冲突,就形成雷纳书名所指的“战略的悖论”。

应该如何看待一些因坚定承诺成就经典案例,比如IBM的小托马斯·沃森孤注一掷,进军计算机领域,或者亨利·福特执著地将流水线引入汽车工业?“我研究过IBM,当时IBM同时还关注了其他的领域;老福特时代,其实很多人在做相同的事情,但是多数倒闭了,只看到福特存活了下来。”雷纳回应道,对过去不少类似的成功案例,他认为存在“幸存者的偏见”——研究者只看到幸存的纯战略公司的高收益,却没看到类似战略的公司成批倒下。而在雷纳看来,幸存者的成功,有时仅仅是运气。比如,20世纪70年代,丰田的异军突起需要归功于石油危机,行业领袖通用汽车如果要预测竞争的改变,不应该着眼于潜在竞争对手,而是要研究中东地缘政治!

那么,就公司高层而言,应当如何解决“战略的悖论”?雷纳的解答是,对承诺和战略不确定性进行分工管理,“高层管理者应关注战略不确定性的管理,底层管理者负责短期规划,着眼于履行已作出的承诺”。

高层管理者不应该过多关注短期结果,该信念老生常谈,但在雷纳眼中,很多CEO还是不明就里。“许多既有的风险管理实践着眼于重要的短期不确定性,如供应链,公司声誉等等,却忽视了错误战略作出承诺带来的风险以及应对措施”,雷纳认为,“任何被迫经常干预当期财务状况的CEO都不太可能有足够的精力去关注战略”。

更为独特的是,雷纳认为CEO的角色定位不是做出战略选择或者承诺,而应侧重于建立“战略期权”,意思是依据如何解决重点不确定性来培养寻求有效替代战略的能力。“在未来十年或二十年内公司会发展到什么状态,不可能精确预测答案,因此,投资活动应该反映这种不可预测性,尝试性并随即应变的探索新兴市场、技术和商业模式应成为公司管理者博弈的目标。”雷纳说道。

公司的中层等级,即经营部门的领导层将负责在最高层确立的战略选项中加以挑选,从这一步起,构成竞争性战略的选择开始形成,只有当某些关键的假定被证明为错误的时候,管理者才去考虑所选择的战略存在的风险。通过对冲关键因素,不确定性的风险得以控制。于是,更低层级的职能管理者就不必过多担忧战略不确定性,尽力兑现承诺就可以了。

“战略的目的不是决定其如何取得成功,而是确保无论未来如何发展,公司的某些要素始终处于可能获得成功的位置上。” 雷纳告诫道。在书中,他用“战略期权”的概念重新解构了微软的多项并购举措。

20世纪90年代中期,互联网兴起以及技术、传媒与电信的聚合可能会削弱微软的市场根基,电视和移动电话也逐步成为互动内容新的增长机会。为应对未来不确定性,1994年-2005年期间,微软在电信、传媒和技术领域四处下注,进行了200多项收购和投资活动。比如,投资约40亿美元开发并推出Xbox游戏控制台;针对移动电话,PDA以及其他智能设备设计,设计开发了视窗CE操作系统;对MSNBC及其附属网站MSNBC.com高达2.2亿美元的投资,将MSN改造成一个有搜索、新闻、电子邮件等其他服务组成的在线业务包;投资50亿美元于有线电视提供商AT&T/MediaOne,并探索电视机顶盒作为另一种新服务平台的可能。

微软凭借百亿美元的净收入以及数百亿的现金流,投资这些业务,“只相当于买一份实惠的战略性保险”,更何况,只在核心业务所有的增长机会得到开发之后,才会向这些项目提供资金。雷纳认为,微软种种并购行为的逻辑并非连贯和一致,并质疑“想成为‘平台’的意愿非常清晰,但是使用哪些设备、通过什么方法,微软自己都不能确定。”然而,比尔·盖茨的聪明之处在于他不做承诺,而是创造了一个实物期权的投资组合,无论有关的不确定性如何解决,都能为取得成功做好准备。

也许,雷纳关于“战略的悖论”与“战略期权”可以用更加生活化的语言进行概括——人算不如天算,做好两手准备。对此,德勤管理咨询大中华区主管合伙人施能自亦有同感,“我们帮客户做战略,过去是用6个月,而现在(仅仅)3个月,情况可能就变化了。企业家做战略不能一味凭主观意志,追求理想状态,一厢情愿,其实很需要两手准备的,固然不可见风使舵,转太快,但是也不能太坚持。”

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