中国平安的平安道路

2009年09月25日 22:28经济观察报【大中小】【打印】共有评论0条

2009年9月15日，台风“巨爵”登陆。理查德(RichardJackson)站在深圳平安大厦办公室，望着窗外大雨磅礴，狂风肆虐。这座年轻的城市已经习惯了在每年夏季有条不紊地对抗热带风暴的侵袭，而这位年近花甲的英国人也要在这片已然熟悉的他乡国土上面对重重的商业挑战。

自从四年前加盟平安，就任集团首席金融业务执行官的理查德就明白自己已经被摆上了集团战略最前沿、最核心的位置上。当时，平安的保险业务发展已经如参天大树般丰茂，但“舰长”马明哲却要求继续奔跑——平安三足鼎立的战略框架下银行与资产管理只是刚刚长成的小树苗，综合金融仍然任重道远。

“我们对做好我们的银行业务很有信心，”马明哲说。这种信心的背后是一支令国内业界惊叹的豪华团队，以及平安保险业务累积的近5000万个人客户与400万公司客户的雄厚基础。除了理查德这位拥有20年花旗全球工作经验的资深银行家外，还包括原招商银行副行长陈伟加盟担任平安银行常务副行长，以及有近20位国内外资深银行专才加盟，造就了国内银行业的“梦之队”。

平安起家于保险。拥有十几年从业保险的资本积累后，平安对银行业的发展选择了并购这条捷径。2003年，平安与汇丰携手收购福建亚洲银行73%的股权，并将之更名为平安银行；2006年，平安斥资49亿收购深圳市商业银行89.24%股权，并于2007年由深圳市商业银行吸收平安银行并更名为深圳平安银行。至此，平安银行在国内拥有7家分行，并开始了以信用卡为突破点的迅猛增长。

2009年6月，平安再下一城，接手美国新桥投资持有深圳发展银行16.76%的股权，并准备购买深发展定向增发的新股，使其对深发展的持股比例达到30%，坐稳第一大股东的位置。目前，交易仍处于监管层的审批程序中，一旦尘埃落定，平安旗下的银行资产将超过万亿，在国内银行业中排得上座次。

受限于分支机构的数量，针对平安集团的客户，平安银行目前的覆盖率仅有15.7%，这与理查德的期望相距甚远。假如能够结合深发展遍布全国的机构的话，对集团客户的覆盖率将达到80%。“现在我们的很大精力都放到研究及探讨(与深发展的业务)整合上来。等这个事情做完了，我们再把保险的业务整合进来，下一步就大发展了。”说到激动处，孙建一大手一挥，豪气十足。

艰难创业

孙建一是在1990年加入平安的。当时，马明哲正要到美国纽约保险学院短期学习，走前再三叮嘱一定将这位“既有扎实理论又有务实经验和管理才能”的干才请来。之前孙建一已经在老人保工作20年，领导正准备让他接掌人保湖北分公司总经理之位。然而，此时距中国腹地千里之外的深圳特区经济发展得正如火如荼，所以更是吸引了已届37岁“高龄”的孙建一的毅然南下，选择到蛇口一家只有“两辆跑业务的面包车的公司”与马明哲共同创业。

几经周折获得了国内首张股份制保险公司牌照后，平安偏居蛇口一隅，对手是拥有全国版图的老人保。所幸，竞争尚不充分，市场中处处是绿地。从开创之初起，中央对平安的要求就是——要弥补老人保的不足，为深圳特区外向型经济提供保险服务。

从蛇口那家简陋的门脸开始，马明哲带着十来个年轻人四处登门拜访客户，一单一单地把业务从零做到百万，再从百万做到千万。而平安的足迹也从蛇口迈出，开始将分支机构设到深圳、天津、大连。然而，1991年平安承保的一艘海轮发生事故，一笔千万美元的赔偿令平安陷入了创立以来的首次危机。

“当时的保险市场很大，业务在迅速发展，但资本金开始出现严重不足，原有股东根本没钱支持。而且赔案的分保始终拿不到，那是平安从创立开始真正遇上的第一次危机。”孙建一回忆道。正如理查德所评价的，“马明哲具有一种非常令人佩服的远见和智慧，他总是能从危机中转危为机，从中寻找到新的发展机会。”

在国内寻找投资者无果后，马明哲把目光投向了海外。因缘巧合，摩根士丹利和高盛这两家国际顶级投行都对直接投资平安表示出了浓厚的兴趣，谈判从1993年开始，谈了整整一年。谈判24小时一个回合，孙建一带着两个财务部的同事对阵两大投行强大的谈判阵容。几次都已经谈到了破裂边缘，外方要求索回全部资料，中方也几乎按捺不住要骂投行欺人太甚。“实在谈不下去了，不如一起喝个早茶，生意不成情义在嘛。”孙建一对引资也几近绝望，只是出于情理希望双方能有个友好的话别。在餐桌上，孙建一以婚前财产公证为例，谈起了中外文化之间的差异。“既然你我都有诚意，我们就应该有信心。如果还没开始合作，就想到破裂，按照中国人的思维，就是浪费大家的时间了。”来自投行谈判对手的表情由点头转为深思，在起身打了个越洋电话之后，回身微笑道，“我们继续谈吧。”

柳暗花明。三方终于达成协议，高盛和摩根士丹利以每股净资产六倍溢价的价格分别出资3500万美元，购买平安总数为13.7%的股权。“这解决了我们的资本金不足问题，一下子维持了好几年。”孙建一说。斯时，邓小平先生发表了南巡讲话，平安也迎来了其发展历程中的又一个“黄金五年”。

综合金融

1992年，为了打破1989年以后沉闷的对外经贸关系，中国破格批准美国友邦在上海经营寿险，一场保险业的大变局拉开了序幕。

在此一年前，马明哲就曾到访台湾，亲眼目睹了寿险市场的巨大潜力。而友邦的来临更激发了他开拓寿险市场的雄心。他隐隐约约地感觉到，随着城镇居民财富的增加，个人寿险市场很可能会超越产险和团体险，成为市场的主要增长点。于是，在获得更名为中国平安，实现业务全国性发展牌照后不久、平安寿险业务也开始全面启动。其后，寿险市场的迅猛发展再度证实了马明哲的远见。目前，寿险市场规模已经远远超过产险，而平安寿险在国内的市场份额也一直稳居第二位，仅次于中国人寿。

马明哲的眼光不仅限于保险，在他的蓝图中，平安应该能够成为向消费者包括保险、银行、证券、期货、信托等等多种金融产品的综合金融企业。于是，平安随后还相继成立了证券、期货、信托等多个金融业务机构，成为国内惟一一家拥有完备金融牌照的企业。

福祸相倚。从1990年代中期开始，中央政府逐渐形成了金融分业监管的思路，要求国内金融企业进行分业经营。在保险业中，巨无霸中国人民保险公司被一分为四，成为后来的中国人保、中国人寿、中国再保险以及香港的中国保险集团(现在的中国太平保险)四大公司。而平安作为一个典型企业，也被再三严令拆分。“那段时间非常困难。马明哲在冬天夜里站在领导门口等了好几个小时，人家就是不见。监管部门开会时坐后排，年年行业总结的最后一句都是要在年内解决平安的问题。”孙建一回忆道。当时，平安的新产品、新业务以及机构增设全被叫停，而新成立的寿险公司新华、泰康的虎狼之师在不停地攻城略地。历时五年，平安与麦肯锡共同做出了一份关于“集团控股、分业经营、分业监管”的报告，最终才算过关。

“与政府监管部门共同去探讨如何妥善处理改革和现行体制之间的矛盾和冲突，努力找到有利于改革创新的合适的政策及方法。这既是平安善于创新、勇于创新的沟通艺术，也是平安积极推动行业进步、努力为同业发展探路的责任心的体现。如何与监管达成一种共同改善、共同发展的默契是商业智慧，更是政治智慧。”马明哲在麦肯锡全球合伙人大会上发表的这段讲演，可谓字字珠矶。正是平安管理团队当年的不懈坚持，才造就了平安如今综合金融集团的架构。

国际化

2001年，中国正式成为世界贸易组织(WTO)成员。消息传来时，张子欣却是喜忧参半。市场的开放意味着国内、外更多的商业机会，但同时也要面临着外资巨鳄的直接竞争。这也促成了平安业务电子化进程的加速。

毕业于英国剑桥的张子欣原为麦肯锡全球合伙人。1997年，平安保费猛增至50亿元，马明哲却看到了繁荣背后粗放经营的巨大隐患，力排众议延请麦肯锡为平安提供管理战略咨询，张子欣带队入驻平安。项目结束时，张子欣在马明哲的再三恳切邀请下，决定转会平安，主持建设平安目前电子商务雏形的PA18网站。

“1990年代时，我们也经常派人到国外同业公司学习交流，但回来后发现还是不行，学习时间太短，只能学到一些皮毛。与其学个‘四不像’，还不如把老外请回来。”孙建一说。

张子欣不是首个进入平安的外籍高管，在他之前，已经有过数位蓝眼睛、高鼻子的老外在平安深圳总部里上班，包括首位在华工作的资深国际精算师史蒂芬·迈尔。为了提高管理层的英文水平，马明哲甚至请了一位外籍英语教师，天天在办公楼里转悠。现在平安高层管理团队的11位成员中，就有六位来自海外，超过半数。

管理团队的国际化使平安的视野更加开阔，并也随之带来新的外资股东。2002年10月8日，汇丰集团入股平安。汇丰集团的全资附属公司汇丰保险集团以6亿美元 (当时约人民币50亿元)认购平安保险10%的股份。也许是巧合，此次收购的溢价和高盛、摩根士丹利入股时相同，为每股净资产的6倍。汇丰更是成为了平安提供了进一步提升公司治理水平的臂助。“在全球任何一个汇丰的分支机构，只要我们打一个电话过去，说我是平安，他们就会热情地提供支持。”张子欣说。

2004年6月24日，平安集团正式在香港交易所挂牌交易，成为中国第一家境外上市的金融保险集团。中国平安共发行13.87亿股H股,集资净额143亿港元。三年后，平安海归，在A股上市。同时，平安的业务范围进一步扩大，开始涉足企业年金、健康险等新市场。

理查德认为，国际化企业的标准有三条，业绩导向、透明的治理结构、很高的公众可信度。“从这三个标准来看，平安已经是一家国际化程度非常高的企业。”

新的五年

马明哲向来行事低调，素来不愿过多地在媒体前曝光，但参加过平安英雄大会的营销精英们都清楚，马总的演讲口才过人。他擅于用简单形象的语言描述复杂的事情，道理深刻易懂。

在最近一次内部演讲中，马明哲用了“黑白同卖”这个道理来解释平安新近推出的“一账通”。

“过去，中国人讲‘黑白不能同卖’，意思是卖煤的店里不会有卖面的，反过来也一样。但是，沃尔玛、家乐福这些超市的出现打破了这种局面。这是商业体系繁荣的表现，超市的出现彻底打破了百货业的经营传统。金融业来讲，同样的潮流也已经出现：客户可以在一家金融企业购买到自己所需要的全部金融产品。客户可以节省大量时间，得到个性化、专业化的金融服务。”

“平安立志要建立帮助人们以最便捷、最全面的方式，一次性解决所有需要的综合金融服务体系。客户从出生开始一直到年老，无论涉及到何种金融子领域，平安能够提供一揽子的服务、一站式的服务、更方便的服务、更有价值的服务。这种理念精髓总结成一句话就是，‘一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务’。”

在“一账通”这个看似简单的产品背后，实际是一支庞大到惊人的后援支持体系。在上海浦东，有一万名平安后援中心的员工在24小时紧张工作。中国工商银行数十高管参观平安后援中心后有句评语：“这绝对是中国金融业未来的发展方向，谁不走这条路，谁就会被淘汰。”

而这就是平安业务持续强劲增长和未来五年发展的根基所在。

今年前8个月，平安逆市保持保费收入约34%的增长，平安寿险业务在各重点城市“攻城略地”，平安产险则在7、8两月连续超越排在第2的太保。在各项业务强劲发展的同时，平安正朝着自己战略目标全速奔跑。

“过去五年我们基本完成了各业务平台和后援运作的集中，实现了不同产品在不同渠道的销售。今年是我们新的五年计划的开始。未来五年中，我们希望能进一步巩固平安的五千万客户，为他们提供更全方位的服务。”张子欣说。

对于平安的战略梦想，在平安业务员年度激励的高峰会上，马明哲显得豪情万丈，“未来5到10年，我们的业务队伍将不再区分是寿险、产险、年金、银行或证券的产品推销员，你们将有一个共同的、平凡而响亮的名字，那就是代表整个集团的中国平安客户经理”！

(本报记者张宏撰文)