高管薪酬机制变革才是根本

2009年02月27日 03:36南方都市报【大中小】【打印】已有评论0条

财政部日前抛出了中国版的“限薪令”———一份《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》给国有金融企业负责人的年薪设了个上限：税前280万人民币。这事有着热闹的背景———平安董事长马明哲放弃2008年年薪，三一重工董事长梁稳根的“1元年薪”，哪件都令业界唏嘘不已。

高管降薪，不管是出于应对危机的考虑，还是表姿态的需要，都在成为风靡全球的过冬法则。2月5日，美国总统奥巴马抛出了“限薪令”，得到政府资金救助的美国金融公司高管工资将受限制，最高年薪不得超过50万美元；2月6日，欧盟委员会也开始鼓励各成员国借鉴美国的“限薪令”。

然而，“限薪”能够从根本上解决中国企业的高管薪酬问题吗？目前各方舆论均将关注点放在了限薪上，其实，限薪只是表面现象，其背后的机制变革才是解决问题的根本之道。在这场先从美国开始的薪酬体系变革中，对中国企业来说，真正可以起到前车之鉴作用的，是这背后高管薪酬机制的变革。总之，在这场全球范围内的薪酬体系大变革中，不能照猫画虎简单学美国人，不能将现象简单化，我们需要看到并借鉴的是激励机制本身，而解决问题的根本之道在于机制的变革。

瑞银的革新之举示意其力图弥补目前薪酬制度中存在的缺陷，回应了公众对“银行贪婪文化”的反感情绪。

以邻为鉴，从根本上解决高管薪酬问题，就不是简单地降薪，对于中国来讲，瑞银案例对中国高管的薪酬激励机制的革新，有四个方面的启示———

一叶知秋，瑞银故事的启示

降薪只是表象，其背后，高管激励机制正在发生着变化。

让我们先来看一下瑞银的案例。瑞银是全球金融危机后第一个进行高管薪酬变革的公司。2008年11月，在承担了460亿美元次贷相关减计项目并接受了瑞士政府的注资救援之后，UBS对其高层管理人士的薪酬体系进行大刀阔斧的改革。除了大幅削减2008年奖金外，瑞银的高管薪酬机制主要有如下两个变化：

高管现金激励递延，既有奖金(Bonus)又有惩金(Malus)。从2009年开始，高管现金激励部分仅有1/3可当年发放，其余部分存入奖金库，如果历经数年检验，证明高管的确获得了良好业绩，其余奖金将发放给高管，但如出现对公司资产负债表的重大调整、违反风险管理要求、业绩质量不合格的情况，都将对奖金库余额进行扣除，直到罚完为止。

这是因为企业利润真实性的显现具有滞后性，难保现在的利润就是股东可以入袋为安的部分。美国这场源于次贷危机的金融危机说明，过去的利润可能不是真实的利润，金融风险几年后才可以看见。只有通过这种递延的方式，方能判断财务报表上的利润是否的确是股东可以入袋为安的利润。

此外，董事长不再领取现金奖金。董事长不再与经营层采取同样的激励模式，而只领取固定工资和一定数额的股权激励，不再享有年度奖金。改革之后，董事长做股东，不再关心年度奖金。只有让董事长和股东站在一条船上，才能从机制上保证董事长是尽职的。

中国借鉴：关键在于高管激励机制变革

按“公司最佳治理原则”管理高管薪酬

次贷危机暴露了诸多美国企业在治理结构方面的问题。从2002年到2008年，华尔街五家最大的证券公司共发放了约1900亿美元的奖金。在此期间这些公司共实现利润760亿美元。这五家公司去年共计净亏损253亿美元，但它们仍向员工支付了约260亿美元奖金。这些现象都明显暴露了董事会及薪酬委员会监管不力和监管不足的问题。

而在公司治理方面，美国企业仍远远走在中国前面，中国企业在扬弃美国的经验教训方面任重而道远。中国企业的董事会和专业委员会能成熟运营并监管高管薪酬的公司并不多，要防患于未然，解决根本的问题。

此外，美国上市公司高管薪酬董事会就能决定了，股东无决定权。预计将来，美国会学习欧洲模式，比如英国高管薪酬的设计要经过全体股东大会通过，中国企业也需借鉴。

薪酬激励体系必须与风险管理相结合

在高管的业绩评估方面，公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平和股价表现，还要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。而强化高管激励的同时要强化约束条件，足够的激励对应足够的约束，高管的激励和约束要对称。

在金融危机发生前，公司的短期效益可让高管们拿到高额奖金、分红和股票期权。由于业绩的滞后效应，高管丰厚的离职金和退休福利也不会因为在职时的决策失误行为受到损失等，这一切使高管各项薪酬福利支付条件显得过于宽松。