董文标再造民生银行：我不会踏上不知道的“地雷”(2)_财经

董文标再造民生银行：我不会踏上不知道的“地雷”(2)

2008年12月30日 00:3021世纪经济报道【大中小】【打印】

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事业部改革：

一次自上而下的风险“排雷”

银行要从规模外延型增长转化为质量效益型增长，事业部制是惟一的路径。

《21世纪》：民生银行是国内第一家实行事业部制改革的银行，这项工作很多银行都很想做但没有做。我们注意到，民生银行在进行这项改革时，宏观环境并不太好。你为何选择在这个时点进行改革？改革进行到现在，你如何评价民生银行此次变革的效果？

董文标：在民生银行运营的十多年里，我们用传统的银行发展模式使自身发展达到了极限。从2004年下半年开始，我就思考调整提升，对原有发展模式进行反思，创造新的发展模式，从原来的规模外延型增长改变为质量效益型增长，改变同质化竞争的状态。至于改革时机的问题，虽然我当时是行长现在是董事长，但我仍然觉得时机选择得非常好。去年下半年刚刚启动这项改革时，大家还有些怀疑，但目前经济进入了调整期，民生银行上上下下所有员工都认为这个改革时机是对的。

以房地产业务举例，现在很多银行的房地产业务都分散在分行和支行的客户经理手里，而更具体一些的信息，比如项目在什么位置、处于什么状态，总行所知甚少。而民生银行不是这样。实行事业部制改革以后，民生银行房地产业务都在一本账上，地产金融部总裁一清二楚，这使得他做出任何决策都可以进行得很快、落实得很快。

所以说，在目前这种经济周期下，民生银行的员工很快达成了共识，而不需要我再跟员工多谈理念和认识了。我们能够在这个经济周期中平稳渡过，我心里非常踏实。因为每一笔业务我都很清楚，我不可能踏上一个我不知道的“地雷”。

《21世纪》：事业部制改革的效果我们现在可以看到，但2007年刚要推进这项改革时，很多人都心存疑虑。你当时是如何说服董事会的？

董文标：这取决于两方面因素：第一，很多董事会成员一起共事十多年了，大家相互了解、相互信任；第二，我成为董事长之后搞了个五年发展规划，试图将原有的发展模式革新，从规模外延型发展转向质量效益型发展。各位董事对于这份五年规划也都达成了共识。如果说，民生银行董事会原来给大家的印象是吵吵闹闹的，现在已经不是了。我们已经讨论通过了五年规划，这意味着，董事们可以对具体问题提出各种意见，但不可能反对五年规划。而事业部制改革就被写入五年规划里。

《21世纪》：是不是可以理解为，要达到五年规划所设定的目标，事业部制改革是惟一的一个途径？

董文标：银行要从规模外延型增长转化为质量效益型增长，事业部制是惟一的路径。比如，传统的房地产业务，银行可能只做一份贷款合同，但事业部制改革后，我们能做上五六份合同，综合收益率可以达到两位数。举例说：第一，拆迁，如果一家民营房地产企业去和政府谈拆迁，政府会对企业的信誉打问号，但如果银行出面，由副行长带队去谈判，政府肯定会觉得银行出面做协调人，钱有保障了，事情也就好办了，当然民生银行是要收费的。第二，规划，地产规划非常专业，而我们银行有专业资源，可以帮房地产企业去做，但我们是要签合同的。第三，财务，房地产企业最难管理的就是财务。而民生银行会派出专门团队，你需要降低多少成本，我们可以尽力做到，但服务是要收费的。这只是一个简单的例子，民生银行的中间业务种类很多。

《21世纪》：你是否认为，流程化改造和事业部制是中国银行业未来的发展方向？

董文标：必须的，这是根本不用讨论的。但很多银行可能很难做到。资本和观念哪个更重要？我认为是观念！

《21世纪》：推行事业部制改革，肯定会涉及到利益在分行和事业部之间的划分。在实际操作过程中，你如何协调各种利益？

董文标：这实际上是观念与合理分工的问题。当初国内搞机场与航空公司分家，很多人愿意去航空公司，而不愿意去机场工作。但事实上，机场是旱涝保收，航空公司就不一定了。同样的，事业部与分行，也相当于航空公司与机场的关系。分行是机场，分行有两个职能定位，一是当地的公共关系管理，二是给事业部提供落地服务。只要分行提供服务了就有钱赚。事业部赚得越多，需要分行提供的服务越多，分行赚得也就越多，这就是水涨船高，也是专业化服务的体现。

《21世纪》：目前民生银行的事业部是产品线和行业线同时进行的，将来会有怎样的发展？一些本质上属于中台的产品部门，目前却定位为前台，这个问题如何解决？

董文标：这就是将事业部制完美化的过程。做这项改革之前，我们已经进行了很多基础铺垫。其中一个至关重要的因素是IT核心系统改造。我们现在集中了一个优秀团队在做这项工程，预计明年初就能投入使用。就目前所了解的情况看，这个核心系统在国内同业中是超前的。

民生银行即将投入使用的系统功能强大，包括客户管理、客户分类、业绩考核、业务管理等等各个方面，这个系统的投入使用将使未来民生银行的业务运营和经营管理水平有质的飞跃：谁是有价值的客户，核心系统可以告诉我们；通过系统，我们可以对客户做全面分析，从中筛选目标客户，寻找营销机会。这同时也降低了经营风险。

对于你刚刚提到的产品部门定位问题，其实就是涉及到两个产品部门，贸易金融部和金融市场部，我们正在等待核心系统的投入使用。待明年初核心系统投入使用后，所有前中后台的转换也就完成了。