他被称为中国最幽默的银行行长，认为搞银行和捡破烂是一个道理，得知道分类，得分清哪是瓶子，哪是铁。

他全力以赴，曾直言为什么我能当行长，你不能，因为我七点上班，你九点。

他坚持认为自己永远也不会得“老年痴呆症”，因为“我始终在动脑子”。

他说自己是个“普普通通”的人，不用司机，不用秘书，不会花钱，不懂享受。

对于童年时期，董文标曾经这样回忆：“我们那个年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式抚养，而我父母都很忙，也没时间过多照顾我们。

　　我们那个年代的人记忆中，永远抹不去的就是饿，所以到现在像我们这样的人就是不会花钱，现在收入高了些，但我还是不会花钱。

　　我父亲是个很本分的教师，在叶县很有名，他胆小怕事，但是对自己要求非常严格。我举个小例子，现在想起来我们都永远做不到。

当时我父亲从一中调走，交接时要把办公室的东西交给总务处。当时一把铁锁忘了交，放到纸箱里带回来了。回去以后他跟我说，哎呀，我交东西时慌张着锁忘了交，现在再给人家送去吧，也不太好，让别人以为我想昧的。他就让我趁下班过去从门下塞进去。

董文标没有显赫的出身和背景，33岁时才正式进入银行业，并在不同行业间“跨界”好几次。和许多同龄人一样，他经历了上山下乡。1975年，董文标高中毕业后到农村插队。

1978年参加高考，进入河南省银行学校学习，毕业后留校任教，并先后到陕西财经学院和厦门大学财经系学习。

董文标回忆起这段经历时说，自己高考时被开封师范学院录取，因为父母都是教师，不愿意自己再做教师，就调到了河南省银行学校。结果兜了一圈，还是做了老师。1988年，河南省银行学校升格为学院后，董文标出任副院长。

1991年，董文标调入交通银行郑州分行，任行长。谈起在郑州的求学经历与工作，董文标表示在郑州，他见到了更大的天地。“当时要成立郑州商品交易所，郑州的所有银行行长都被叫到一起谈这个事，几乎所有银行行长都对这事不感兴趣，

他们都说没规模没钱，弄不了。他们觉得期货风险太大，但他们不知道，这只是打造一个期货平台，而不是做期货。

当时董文标是郑州交行行长，就把这个事接下来了。郑州交行给郑商所注入了第一批资金。”“郑商所给郑州带来了极大的繁荣。促成郑商所的设立，我觉得这是我给郑州办得最大的一件事。”

1995年，时任工商联主席的经叔平牵头成立民生银行，当时还任海通证券董事长的董文标成为筹备组副组长，1996年1月12日，中国第一家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制银行中国民生银行横空出世，董文标任副行长。

董文标回忆道，当年的办公场地就是一间房，晚上就睡办公室，各方面待遇无法与别人相比。由于民生银行实行的是聘用制，到了民生银行，什么级别也没有，截断后路。就像突然扔到海里游泳, 离开海岸两三百米后, 会感到一片苍茫, 心里一点数也没有。

2000年，43岁的董文标正式成为民生银行第三任行长。当时，同前两任六旬上下的行长相比，董文标难免显得“稚嫩”，董事会看中的是“他比较年轻”和“资历更市场化”。

实际上，这是民生银行成立4年来的第三位行长。民生银行早期内部最突出的矛盾就是董事长和行长的失和。前两任行长均未做满3年一届的第一个任期即告离职。

一位曾在民生银行老员工表示，那时董文标的压力应该非常大。

当时，由于民生银行股权结构非常分散，导致股东之间、董事会与管理层之间，以及管理层内部一直伴随着错综复杂的利益和权力博弈。

1999~2000年，1年多时间里，民生银行进行了频繁的股权转让，排行前3位的股东变成了新希望、东方集团和泛海集团，持股比例均超过9%，股权实现相对集中。

时势造英雄，三大股东相互制约，使善于“借势”的董文标有了足够的施展空间。

民生银行成立之初，关于其定位一直争论不休。很多银行高层认为小银行会比较有发展前景。所以，民生银行成立之初，以“民营、中小、高科技”为战略定位，以支持民营企业为己任。

在当时的历史环境下，“民营、中小、高科技企业”规模小、实力弱，银行为它们提供金融服务并非易事，需要具备雄厚的资本实力和出色的风险管理，这是民生银行所不具备的，也是民生银行在初期发展速度慢、不良贷款高的重要原因。

董文标在担任行长之后，从民生银行生存和发展的现实出发，把市场定位转向国企、优势行业和大客户，与四大行进行同质化竞争。在这轮竞争中，民生银行的体制优势很快显现出来，它在这个规模巨大而风险相对较小的市场分到了不菲的蛋糕。

当时民生银行的不良贷款率在6%以上，为了从体制上消除不良贷款产生的土壤，董文标在中国银行业首家推行“独立评审”制度。2001年，民生银行所有行政高管都从审贷委员会退出，审贷委员会成为一个由专业人士组成的专业委员会，

完全独立，从分行到总行所有工作人员都由总行垂直管理。2003年，民生银行正式向9家分行派驻了独立评审机构，进一步扩大了总行派驻独立评审机构的范围。未派驻机构的高风险业务，一律上收总行。

在把这个风险长城打造好的前提下，董文标开始将民生银行驶入快车道，也正好赶上了中国经济高速发展的黄金期。

董文标2006年任民生银行董事长后，做出了一个看似微小的“举动”，但意义却颇为重大，这就是将以前董事会的“举手表决”改为“无记名投票”。

董文标解释说，中国是一个讲人情、讲面子的社会，鉴于这种国情实际，如果当场举手表决，在某种程度上会有碍于董事意愿的真实表达，而改为投票，就可以使董事意愿的表达更流畅。

董文标要求民生银行全行“开动脑筋办银行”：认为创新不能走老路，不能拘泥于形式，必须按市场规律办事，进行商业化运作。”

2003年开始，民生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度，总行个人业务部和7家主要分行的个人业务部统一更名为零售银行部。

2005年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构改革，实行公司业务的集中经营。

2007年，董文标亲自坐镇，宣布成立首批事业部，一场自下而上的体制变革攻坚战由此启动，民生银行成为了中国银行业率先实施事业部制的银行。

民生银行在2005年和2006年时发展速度已经达到极限，那时达到事业高潮的董文标，却勇于承认这种商业模式存在非常严重的缺陷。

让董文标记忆尤为深刻的是，当时民生银行7000亿贷款，只有1200个企业客户，风险尤为集中；且在极端时，超过64%的贷款为中长期贷款，这对中小银行而言尤为致命，董文标称之为空中楼阁；

这一商业模式，也导致各项经营指标，比如资产回报率、收入成本比等在同业中都处于落后位置。

信贷过度向垄断行业和大企业集中形成的风险也在与日俱增。而放眼中国的民营经济，却显然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。

董文标观察到，不少商业银行也在纷纷扩大零售业务，也在采取诸多措施解决民营企业融资难的问题。

但据了解，它们一般还是停留在“中小企业”的泛指定义上，注册资本在500万元以下，年销售收入在1000万元以下的小微企业，实际上还未真正进入它们的视野。本来最需要资金扶持的小微企业，并没有享受到本应受到的政策支持。

民生银行是第一家把小微企业从中小企业中单独分离出来的银行。

2008年，董文标在调研中发现，小型和微型企业，“比小企业还小的个体工商户和私人企业主可能更需要银行的支持，所以他提出了‘小微企业’的概念。”2009年之后，董文标高调宣布，民生银行“民营”归来，重新把民营企业作为最主要的

客户对象。民生银行的发展最终证明，小微企业金融服务能够实现“低风险和低成本”，是一片广阔的金融蓝海。“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”是民生银行三大战略定位，

广义上，小微企业也属于民企范畴。很多人理解这一战略定位是民生银行成立之初的“为民营企业和民营经济服务”的市场定位的回归。在董文标的带领下，民生银行再一次历史性地调整自己的市场定位，重新回到自己真正的使命上来。

在董文标带领下，民生银行有了被称为“风平浪静”的6年，增长速度领先同业。但同时也因为作风激进，业务考核压力大，民生银行私下里被人戏称为“民不聊生银行”。

　　直到今天，同事们对董文标的感情依然比较复杂。一位员工表示，他绝大多数精力都放在了工作上，经常加班，弄得大家都无法回家。董文标自己也承认是个急性子，“走路都是一般人跟不上的，个子不高，走路快。我办事比较急，但待人比较温和。” 2006年，董文标从经叔平手中接任董事长一职。至此，民生银行进入“董文标时代”。

对于曾经经历过的坎坷不顺不为人知的故事，董文标也只是摆摆手：“血与火，成长都要经历。”

“为什么我能当行长你们不能，关键在我投入”董文标这样形容自己的付出，“我曾经讲过，从做行长开始，我每天早上7点上班，他们9点上班。对很多人来说，一年可以做到，两年可以做到，但是能坚持10年都做到吗？如果做到了，一天多工作2个小时，10年是多少呢？”

10年前，董文标曾这样教育年轻行员：“你们看看经老（经叔平，中国民生银行前名誉董事长，已逝），那么大年纪的人了，总是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擞。做民生人就要永远有这样一种精神状态。”10年后，55岁的董文标保持着他当年要求年轻行员的状态。

银行家大多以专业和高深为能事，但善于用自己的语言讲自己的话已是业内公认的董文标风格。也渐渐地，董文标获得了这些大佬们的真正认可，成为了民生银行董事会的核心。

民生银行的许多活动，它的股东董事们，比如张宏伟、卢志强、史玉柱等都积极参加，史玉柱甚至毫不掩饰地在微博上表达对民生银行未来的信心以及对民生银行管理层的钦佩。

虽然在改革探索的过程中，董文标也在持续的修正或微调既有的战略，但实践证明，董文标也尤为自信没有犯过方向性错误，这让众多民生银行一线人员的对董文标几乎有种“盲目”的崇拜或依赖。

“在业务的推进过程中，失望和希望交织，失望的时候就会想，董事长战略从来没有错过，这时我们又充满希望。”民生银行一名基层员工曾如此说。

2014年8月19日，民生银行发布公告称18日收到董事长董文标的辞职函。

他的离去似乎标志着民生银行一个时代的终结。一个企业对一个人的依赖程度，在民生银行显得前所未有之高，甚至有人担心，如果他退休，民生银行是否还能保持这些年来的改革力度和创新力度。

有人这样评价他，一次、两次做了该做的，或许只是侥幸，但持续多年战略的成功，紧跟市场甚至引领市场，便是智慧。

2014年4月，中民投创立伊始，董文标出任董事长。

“为什么要做中民投？因为中国到了目前这个阶段，经济转型，需要有一家民营背景，能联合更多民营企业的力量，做产融结合，用金融手段来降低企业融资成本，帮助民营企业转型升级，挖掘行业价值。”董文标这样阐述中民投的理念。

中民投5月9日在上海注册成立，注册资本500亿元，实际到位近350亿元，有59个股东。

董文标否认了中民投要控股民生银行：“金融控股的想法，要三年之后。是否要收购银行，要等利率市场化推开后，视银行业的机会而定。收购一些经营不善的城市商业银行来整合，也许更具可能性。”

董文标则表示中民投希望成为一个投资控股集团，头三年，主要牵头通用航空业、光伏发电、钢铁物流、装备制造等行业的整合，介入包括地产在内的多项实业投资，整合成功后再退出。未来还将注入海外投资和金融控股的内容。

工商资料显示，在中民投成立不久，小股东广州本晶投资咨询有限公司以中民投股权先后三次向民生银行香港分行进行质押。

对此，董文标表示，不赞成中民投的股东拿股权到民生银行质押，“要质押可以去其他家银行”。他也表示，以后中民投不能靠贷款活着，资金来源不会是民生银行，而更多是用国开行、农发行等渠道的资金，以降低资金成本。

中民投的股东背后闪现着民生加银资产管理公司的身影。对此，董文标表示，民生加银资管公司在中民投的投资，总共是8%，实际是对高管股权激励计划的安排，其中，也预留了未来给高管的股权激励。中民投未来要引入能干的专业团队，要给他们足够的激励，“让他们不好意思不好好干”。

董文标作为中国第一家也是唯一一家民营性质银行的掌门人，他比其他银行“讲政治”的高管更加“讲市场”、“讲商业”，却和众多中国典型的企业家一样略带点“江湖老大”的气息，他所到之处，总有几个企业家或者同业高层与之相随，小个子董文标这种由内而外的号召力和不显山露水的控制力让民生银行的股东、一些银行同业、甚至企业家都愿意“跟着民生银行玩”。

“我这一路走来，千锤百炼，经历各种各样的挫折、曲折、打击，但是我讲过，我有一颗平常心，我本来就没有这些，我本来就这样，也就能泰然处之。”

他的同事说：“他总是用真情、用心灵和人沟通，每次开会讲话、接受采访，他衬衣的衣领都是湿透的，总是讲到汗如雨下。”

在接受媒体采访时，董文标经常妙语连珠。讲到银行业时，他曾说，银行是一只贪得无厌的老虎，张着血淋淋的大嘴，随时会把你连骨头带肉吞食掉，以此告诫企业贷款要量力而行。

　　还有一次，一位外国记者问他，民生银行的竞争对手是谁？董文标却说，转型后，好像不存在这个问题。对方认为这个回答很特别。董文标解释道，没什么特别，你去做别人不愿做的事，肯定没有什么竞争对手。

不过，随即有同行质疑董文标，对于经营风险的银行来说，去做别人都不愿做的事，是否也意味着会背负未知的风险？

“高接远送，到现在董事长遇到任何来访的人，都是这样，来诉苦抱怨甚至反映情况的员工，他都耐心听对方从头说到尾，到最后处理完，还要送出门。”一位民生银行高管认为，董文标的领导才能更表现在待人接物上。

董文标经常和员工说的一句话就是，做领导不可能没人用石头砸你。“这是避免不了的。但如果说他砸过来，你又把石头砸回去，你和他就没有什么区别了。他把石头砸过来了，你看看石头是盖大楼还是修路，你把这当成一种机会；砸得越多，有时候反倒很好。”

谈到创业，董文标也表示，“在民生银行我还很主张在创业过程中享受工作、享受压力，还有就是享受生活。

民生银行通过17年的时间，2000年以前是创业期，那时候我的收入只有五六千块钱，现在经过这12年的时间，我们十个人中间就有一个千万富翁。这样大家的追求，当然追求包括了物质追求和精神追求，但首先基本的是物质追求，有钱了就不会出问题了。”

“善良也非常重要。我这一辈子，走过这么几十年，回顾下，我没害过人。

常人可能会想，你手里有权，他对你做了过激的行为对你带来很大冲击，你可以通过各种方式来修理他，解决这个问题。但我觉得做人不能这样。一定要想办法把问题解决掉，是因为你的私心影响了人家的追求，扼杀了人家的创造性；即使他行事方式不对，你也可以努力让他改正。我说过，哪怕是石头，你专注关爱它，它也会有生命，也会和你沟通。”这 位“金融奇人”说。