全球油服老大如何在中国生存？

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【Ifeng-Energy 李文友丨文】

“中国区就像一个小斯伦贝谢，全球其他地方有的产品线和解决方案，这里都有了”。

从1996年至今，斯伦贝谢中国区总裁许成祝已经为这家跨国巨头工作了19年。此间，他先后在雅加达、深圳、沙特阿拉伯和上海工作。2010年，许成祝开始担任斯伦贝谢中国区的一把手，成为斯伦贝谢在中国区的第二位本土化领导人。

斯伦贝谢是全球最大的油服集团，在全球140多个国家设有分支机构。2014年，斯伦贝谢全年营收486亿美元，同比增长7%。该业绩的获得源于北美营收16%的增长。同时，国际业务4%的增长源于中东和亚洲地区营收10%的增长。其中，中国市场的增长是斯伦贝谢在全球版图中增长最快的区域之一。

甄别中国市场的三大差异

许成祝告诉笔者，过去得一年里，斯伦贝谢在全球其实也面临诸多挑战，这些挑战包括巴西、墨西哥和中国的业务；深水业务、勘探和地震服务支出的缩减；动荡的利比亚和伊拉克局势；俄罗斯受到国际制裁；年底油价的加速下滑。所有这些不利因素使得预期营收增长减少了10多亿美元，或2%，同比但营收仍增长了7%，原因在于强劲的阿根廷、厄瓜多尔、撒哈拉以南非洲、沙特、阿联酋和北美业务，以及市场份额的增长，从而推高了整体业绩。

斯伦贝谢于1980年就进入中国开展油田服务业务，当时正值中国改革开发并引进新技术的时期。在最初的几年中，斯伦贝谢公司的业务仅仅局限于陆上和海上的测井服务。从那时起，公司的业务就不断扩展，逐步发展成为综合性的技术服务集团，业务涵盖勘探、开发、生产等上游产业链的所有井下环节。

在许成祝看来，中国的油气产业与其他地区有三大差异：首先是市场开放程度相对较低；其次是油藏工程方面遇到的难题都是世界级的，甚称世界地质博物馆，几乎什么技术都有用武之地。最后则是体制上的不同，“主体是国有油服企业，跨国或民营油服企业只是技术窗口或者是协助的角色。当然，随着页岩气等非常规能源的开发，市场已在逐渐开放”。

相比10年前，斯伦贝谢中国区的业务增长了10倍以上。业务范围也不断扩大，从最初仅提供陆上和海上的测井服务，逐步发展成为综合性的技术服务集团，应用的技术覆盖整个上游领域。

许成祝判断，未来斯伦贝谢在中国区的业务增长将能保持较高水平；而其增长的策略将与天然气产业的发展，中国的深海战略，西部开发和老油田增产等息息相关。

做好两件事：人脉与本土化

跨国公司启用中国籍或者与中国有很深渊源的人做职业经理人，通常不是为了维护人脉，就是为了做实本土化。而在过去三年里，许成祝所做的正是这两件事。

首先是加强与中石油、中石化、中海油、延长石油、壳牌、道达尔等油气公司的全面合作。另一方面推动在非常规业务领域的一体化作业布局，这包括相关设备、人才、研发的本土化，和寻找新的合作伙伴与合作模式。

短期内，中国不可能复制美国的页岩气革命——这是许多业内人士的断言。对此，许成祝认为，行业和企业都要做好“打持久战”得准备。

在2000年，斯伦贝谢在北京清华科技园正式成立了北京地球科学中心（BGC），开发地质力学和岩石物理分析软件以及先进的解释和处理技术。2005年斯伦贝谢全球采购中心和青浦制造中心落户上海。在此基础上，2012年，斯伦贝谢中国地球科学与石油工程研究院（SCPI）在北京成立，并将非常规油气资源、老油田增产和一体化方案列为关键专题。2013年7月，斯伦贝谢在成都建立油藏实验室，以助力非常规油气的勘探。

让斯伦贝谢的团队稍感意外的是，原来认为实验室三年左右才可能盈利的，但成立第一年就赚了不少钱。中石油，中石化，壳牌，还有不少民营公司成了实验室的第一批客户，“当然也可以到美国去做分析，但太远，很麻烦。所以虽然页岩气还没有大规模开发，但是你搞勘探就需要岩心分析”。

除了推动研发的本土化，作为技术服务类企业，人才的本土化培养更是不可或缺。许成祝告诉笔者，目前斯伦贝谢中国已有93%是本土员工，但这仅是深度本土化的一个层面，更深层次的概念，则是要让尽可能多的中国工程师到国外去工作，“我们现在在中国区有5000人，同时有1000多中国工程师在国外工作，有的在巴西做深海，有的在美国做页岩气，还有的在非洲和中东的沙漠里工作，等他们回来的时候就可以把全球经验带回来”。

目前，斯伦贝谢在中国大约有40位供应商，其中有几家已经进入斯伦贝谢供应商的前50名。这40位本地供应商成为斯伦贝谢开拓中国市场的种子选手。全球金融危机的时候，斯伦贝谢的很多供应商因为资金链断裂而倒闭。一旦失去这些供应商，斯伦贝谢本身也无法正常运转。斯伦贝谢的高层意识到不能让供应商们自生自灭，决定向供应商提供资金，帮助他们度过难关。在中国区也有供应商被纳入这一项目。

“一定要和油服公司合作”

“一定要和国内的油服公司合作。”这是许成祝在开拓中国市场时秉持的理念之一。 近几年来，斯伦贝谢和中海油服，中石油，中石化下属的钻探公司在国内外进行深度合作。 2012年9月，斯伦贝谢与安东油田服务公司合资组建油田服务公司，拟为中国陆上的油气田开发一体化项目提供管理和服务。

“随着中国陆上油气开发进入新的阶段，特别是新能源领域，单项服务在同时实现产量上升和成本节约方面已经不能满足需求，而一体化项目管理的服务模式恰好能够更好地解决这一问题。”许成祝告诉笔者，最具有开创性的一个一体化项目是斯伦贝谢和来自宁夏的长和实业集团成立了合资公司SCP后签订的。

该项目是延长石油签订的一个致密气区块30年的产量管理合同。同时，有几个页岩气的一体化项目目前也已经启动。 “有的公司新进入油气行业，对这个行业不太熟，他愿意让SCP来做一体化管理。有的则完全是希望通过这一新模式降低成本提高效率增加产量。目前降低成本是非常规油气开采的关键，但降低成本的最有效方法是找到适合中国地质条件和地表情况的先进技术和一体化解决方案”。

其实，很多项目，斯伦贝谢完全有能力自己做，但可能会慢一些，成本也会高一些。采用合资的模式来开拓市场，从反应速度、本土化进程上和成本控制上都会做得更好，“有钱大家一起赚”。

过去的30多年，斯伦贝谢与国内四大国有石油公司建立了深度的合作关系，其中与中海油还合资成立了两家公司。最近几年，斯伦贝谢开始寻找一些四大油体制外的公司进行合作。许成祝表示其合作的标准之一是互补性——对方要有本地优势。

斯伦贝谢旗下有三个板块的业务：油藏集团、钻井集团和生产集团。油藏业务是斯伦贝谢的强项，因为斯伦贝谢是测井出身，而“测井是油藏的眼睛”。过去10年，钻井集团的发展突飞猛进，不论是在全球还是中国区都高速增长。

两年前，页岩气和致密气的兴起带动了储层改造压裂作业的需求，生产集团的业务也随之开始迅猛增长，成为斯伦贝谢最大的增长点。中国区也调整战略，一改过去不卖硬件的传统，开始做设备的销售。在这方面，跟环保有关的水处理系统和设备是中国区增长最快的业务。

机制比产量重要

一组数据昭示了斯伦贝谢提前布局的重要性：2013年中国页岩气的产量增加了7倍以上。国土资源部认为，随着国内天然气潜力增加、管网建设加快、价格关系理顺，天然气将呈现快速发展态势。天然气与石油生产规模“二分天下”将对改善能源结构、治理城市雾霾发挥重要作用。

根据规划，到2015年底，中国页岩气产量应达到65亿立方米，到2020年增至1000亿立方米。由此，一些业内知名人士对页岩气生产达到“十二五”规划目标开始表示担忧。

但在许成祝看来，未来能够靠近或者超过“十二五”或“十三五”的产气目标并不重要。目前最关键的是要把机制建立起来，把各方的积极性调动起来，才能共同推动产业化的发展。

虽然远景仍难有确切预期，但目前可以看到的是安东石油，华油能源，科瑞控股，海默油服，杰瑞股份、恒泰艾普、吉艾科技等民营油服企业的快速成长，加之跨国同行的发力，中国油服市场的竞争必然会越发激烈。

面对未来可预见的激烈竞争，斯伦贝谢必须构筑自己在中国市场的核心优势。这些优势可能包括每年在研发上的持续投入及由此取得的尖端技术；其次是一流的人才与合作伙伴；再者是产品线很全，擅长提供一体化服务；最后是企业的规模优势。许成祝笔者，目前斯伦贝谢正在做内部的优化整合和改进，“把我们的规模变为一个绝对的优势”。

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