效能，效率之后的瓶颈

和别的企业比较起来，我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中，有很多做得不到位的地方，但是不管怎么样，我们抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就不行了，机遇越来越少；现在，也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。

比如：一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发，产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛刻，所以仍然卖得相当好。

现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在时间上又不允许。

现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发：原来开发5个产品，5个产品可能都成功了；现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。

管理，中国企业更大的短板

其实，也不仅仅是海尔，我觉得中国企业都在面对这种挑战，即：如何在速度中做到准确度？在追求效率的同时，做到有效能？

如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的：中国整体经济是繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降。

这其实蛮可怕的：既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业来支撑，这是非常危险的。

现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得：管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。

创业精神，避免衰减

是不是有好的战略，好的管理工具，企业就一定能成功呢？我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较，他俩的产量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢？要知道，我亲自去欧美汽车厂看过，他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍！

我感觉差距不在自动化程度，而在于：丰田是每个人都会把工作做到位，每个人都不满足于已把工作做得很好，觉得还要做得更好。他即便下了班，也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好，但是他分得很清楚：工作时间你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班，工作就与他无关了。另外，怎么帮他做好，也是你的事。

当年，美国有一个大公司要和我们合资（后因控股权问题没有谈成）。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说：海尔虽然小，但是，海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后，美国人说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”这段话给我留下了非常深的印象，当时我不相信会这样。

但是，20年过来了，真是这样……所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。

文化，一把双刃剑

如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必须在企业里建立一种文化。但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑。

现在，很多企业变革遇到非常大的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。实际上，我们在很长一段时间，都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破，重新来做，还是很难的。

1997年，松下的一个博士到我们这儿来，当时他就说了：“我们松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解：松下怎么会找不到路呢？

现在我们理解了。实际上，当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。