外卖行业用互联网工具来提升商业价值，但是商业逻辑的底层还是传统产业。它似乎没有那么多技术含量，然而在我们不认为外卖是个大产业的时候，饿了么做到了九十多亿美元的企业估值。

看过一个市场数据，美团外卖大概占市场份额50%多一点，饿了么占40%多一点，两强之后再剩下的那些品牌总和也不过就几个点了。

一、饿了么

饿了么团队创业时都还是大学生。他们为什么会进入外卖行业？

几个年轻的大学生要生存，就想做一件事能赚钱。大学生没有资源，什么都干不了。到了中午饿了，好像吃饭是痛点，是刚需，思路就跳到这里来了：我们在这里创业行不行啊？一下子脑洞大开。饿了么的商标是大有讲究，它和红牛、脑白金都有一个很狡猾的地方——场景驱动。最早用这一套路的是著名饮料品牌红牛，“困了累了喝红牛”。红牛=极限，它主打极限运动精神，但是广告词打的却是场景驱动，“困了累了”是一种用户场景。佳宜三医陆吧萋萋四二医武咨询手机转人民币周进五位数脑白金也一样狡猾，“送礼就送脑白金”，你都不知道产品有什么功能？送的是什么东西？它打的也是用户场景。小饿小困就喝香飘飘”，打的也是场景。饿了么，硬生生地把一个场景，变成了它的商标，把两个不相关的事物关联起来了。于是，经过一段时间的沉淀，在用户心中，饿了么=外卖。

1. 饿了么的第一个对手？

第一个竞争对手叫小叶子当家。

2007年小叶子当家就覆盖了上海大部分的外卖，它对标的是美国的一家公司，翻译过来叫校园美食。 小叶子当家找对标很准，校园美食已经有完整的运营方案了。饿了么学一个食派士，还只学了一点点，没有完整的模仿方案。

第一回合 ：价格战

同质化竞争，价格战是必然。

小叶子当家作为细分市场先行者，出了狠手，大量补贴，送冰红茶，送荷包蛋。

饿了么这帮家伙只有5万左右的资金，怎么跟人家小叶子注册资本100万去拼？

第一回合：小叶子当家胜。

第二回合：服务战

①缩短交易流程，提升商家效率。

小叶子当家流程：有订单了，需要确认、接收，再按一个打印。

饿了么流程：有订单了，一键打印。

不要小看这种微不足道的进步，在互联网领域，无论是2C，还是2B，每多经过一个页面，流失率比想象的多得多，经过5个页面，几乎就没有客户转化率了。

②提供数据分析给重点商家。

张旭豪这个大学生团队学习能力真得很强，他们做了一些辅助性工作，把几十个重点商家上个月的经营情况做了分析（在什么时间点订的餐比较多，什么菜是热门菜）给到商家，帮助他们改善经营，提升效率。

他们拿数据分析做了交换：

本来饿了么提成是8%，现在我希望你根据上个月的量预付下个月的8%。我给你免费做这个分析，不多收一分钱，那个8%也是多退少补的。万一卖得少就退给你，卖得多后面再补给我。

这里注意很重要的一点，千万不要随便降价促销。因为降价促销会对品牌造成巨大伤害，使客户产生“每年在正常时间买货，不如等到在降价时间点买货”的期待。这样客户对你的品牌认知会越来越差。

对于客户来说，便宜不重要，捡便宜比便宜本身更重要。你要给客户一种在某种情况之下可以捡便宜的机会，可以名正言顺的推销和降价，于是客户量就自然增长了。在这样情况之下，大概打了九个多月，小叶子当家就从上海交大闽行校区这个外卖市场车队退出了，甚至都没顽强抵抗。

第二回合：饿了么胜

多年后，小叶子当家创始人与某一投资人闲聊时，说我们完美的错过外卖风口，当时就完全没想过外卖会是一个大风口。

3.饿了么的第一个伯乐

早期最大的队友是朱啸虎，在关键时刻给了他们很大的支持，投了100万美元。朱啸虎确实眼光独到，在外卖完全没有展示出风口特征时，就提前布局了。

朱啸虎说过一段话，大意是说：

志存高远、想当独角兽的创业者，一定要在行业5%-10%认可的时候，就开始创业，而一个优秀的早期投资人，会在行业10%-15%认可的时候，就开始投资。

可见，优秀的企业家，命中注定就是孤独的。你开始干一件事的时候，90%的人反对你，打击你，挖苦你。但你要坚持自己的信念。

4.品类第一

2008年创立，2011年朱啸虎投了第1笔钱，到了2013年，大名鼎鼎的红杉资本投资了饿了么。以此为标志，饿了么默默耕耘了5年的外卖市场，从2010年1.5亿规模，涨到2014年近100亿市场规模。饿了么在中国外卖品类第一的态势正式形成。至此，饿了么一时风光无俩。

二、美团

1.从开创到千团大战

①团购兴起

随着 Groupon 的成功，国内追随者们纷纷在 2010 年的 3 月上线了第一批团购网站。大都先开在北京，再向其他城市扩展。那个时候的团购，沿袭了 Groupon 的模式，一天团一个商品。

一开始，拉手网以极快的速度成了行业第一。从2010年3月至2011年11，拉手注册用户数量已经突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过100座，2010年交易额接近10亿元，并且仍以每月100％的速度成长。在不到1年的时间，拉手网成为当时国内最大的团购网站。

拉手网创始人吴波信奉“天下武功，唯快不破”，迅速开城、拿融资、招人。想在极短时间拿下市场份额，融资上市，坐稳老大。 而同一时间的美团，没有选择这样激进的打法（当然他们那时也没拿到什么钱）。在拉手网开到100 城的 2010 年 6月，美团还只开了不到10个城市。

②千团大战

团购同质化严重，吴波选择砸广告树立品牌。 2010 年 12 月，拉手网拿到 B 轮 5000 万美金投资。在那一年11月左右开始，拉手网投放了北京、上海的地铁广告并开启了团购网的广告大战。当时，高朋网、满座网、糯米网都进行了大量广告投放。 2011 年 4 月，拉手网拿到 C 轮 1 .1 亿美金投资。紧接着就签下葛优代言投放了一批广告。可见当时吴波拿到投资就投广告。

团购铺天盖地打广告的时候，美团也曾动摇过。当时有消息说美团要投放 1 亿多的广告预算。但最终王兴没有迷失，顶住了内部外部的重重压力，在大家都在烧钱砸广告，认为这是一个快速抢占市场的游戏时，他可以看清楚这个业务的关键点在哪里并按自己的节奏继续开城、做服务。 无论外界怎么疯狂偏离本质，保持对事物本质的判断，走一条短期看不到效益且孤独的路。

③团购三甲

2011 年 10 月底，拉手网赴美上市失败。这件事给了国内团购的投资者很大的打击，紧接着又是资本寒潮，很多团购网站在此期间纷纷倒闭。2011年底筛选出团购行业三甲：拉手、美团、窝窝团。 月销售额过2亿，俗称“2 亿俱乐部”。

三、饿了么美团外卖大战

到了2013年大家才发现，原来饿了么开创了新品类，没有开创新行业，也没有开创新产品。原来我们吃饭除了导流到店里之外，还可以送外卖。以前外卖是完全临时应付一下，现在变成了规模化来使用了。 每当行业出现风口，总会出现拐点，作为品类领先者的饿了么，眼睁睁地看着淘点点、美团、百度都来入局争抢自己的奶酪

饿了么是当时中国外卖的品类第一，可惜他最终还是没有守住。这并不是因为饿了么做大之后安于现状，不思进取，而是因为他的对手太强大了，强大到阿里和腾讯这样的超级公司都拿他没办法。

1. 美团本来是搞团购的，怎么做起外卖来了？

餐饮这个领域，美团与大众点评是两种不同的方式。美团搞团购，更多是侧重于营销，没有产品端，也没有配送。

美团做了监控行动，不管是谁，不管做什么行业，哪怕就是做火葬场的，只要用到互联网，日交易量超过一定数据，美团就派人研究。

他们在研究中发现，外卖市场品类出来了。外卖是高频的，毛利比团购高。美团就此决定进军外卖市场。

当时饿了么排名第一，市场份额已经超过50%。美团外卖要阻击饿了么，从哪儿入手？

2. 美团果断出手，狙击饿了么融资

2014年有一个非常知名的基金，已经决定要投饿了么，开始派团队进行尽调。尽调对一个谨慎的投资人来说，只要验证情况大致不差，不要有突发性事件，就意味着投资成功。

这个时候美团高管联系了该基金负责人，重点介绍了美团做外卖的优势，美团能成为中国外卖的品类第一：因为我有运营优势，美团在全国200个城市都有点，都是从“千团大战”的血海中杀出来的，在全国铺点、地推的能力非常强。这是饿了么不具备的。

最终这家基金没投饿了么，改投美团了，美团成功阻击了饿了么的这一轮融资进度。在资本圈内，对饿了么造成了一定的负面影响.。

强敌环伺，饿了么当然很紧张，肯定对美团外卖做了很精确的信息了解。

孙子曰：兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用。近而示之远，远而示之近。

美团是一个善于深度思考，而且还具有战略欺骗性的对手。在相当长的时间里，外人都以为美团就是试试外卖，没有什么大理想。跟在饿了么后面学了半年，什么创新都没有，饿了么干什么，美团就直接copy，闷声不响地学了半年。

这导致了饿了么团队战略误判，他们认为美团没有创新性，只会做跟随者，自己有一年左右领先的时间。

2014年6月，美团突然招了1000个人，培训一个月，派到100个城市。饿了么发现后根本来不及培训，也赶忙往这些城市派人。到了8月份，美团初步战果就出来了。在随后的半年时间里，在全国市场，美团以极高的速度一路直追，始终没给饿了么喘气的机会。

2015年10月份，美团和大众点评合并，饿了么痛失一臂 。

2017年3月，美团外卖大概占市场份额50%左右，饿了么占40%左右，至此，美团超越饿了么，成为外卖品类第一。

2018年4月2日，阿里花95亿美元全资收购饿了么。。

2018 年 3 月，美团在上海推出美团打车。

单品饿了么已经走到了尽头，而美团的征途才刚刚开始。

反思与认知

1. 张旭豪的反思是什么？

我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚，整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着。（张旭豪）

有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。（张旭豪）

你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。（张旭豪）

2.美团为什么啥都做，且都能做好？

王慧文是这么说的：

越来越聚焦的趋势导致已经被占领的市场后进者很难进入，但是 超级平台有个好处，可以不断在上面增加品类 。 美团点评虽然只有七年的历史，从团购起家又做了电影票、酒旅、外卖等很多品类，但已经做到了中国市场的数一数二的 超级服务平台服务。互联网最大的成本是获客成本和物流、配送成本。这两个因素的固定成本很高，可变成本很低，有非常强大的规模效应。所以平台要么做大，要么出局不是危言耸听的事。